若想戰勝競爭對手，產品無疑需要在設計上做好提前規劃，并時刻樹立優化意識，盡量滿足用戶的體驗期望。然而研發團隊有時總容易陷入誤區，本篇文章里，作者就產品研發過程中可能忽略的、對用戶體驗具有破壞性的因素做了總結，一起來看一下。

毫無疑問，要想獲得出色的用戶體驗 (UX) 需要在數字世界中保持競爭優勢。盡管如此，由于某些關鍵盲點，改善用戶體驗的努力并不總能取得成功。如果忽略這些盲點，那么無論預算大小和團隊的努力如何，失敗都會預先留存在項目中。事實上，如果實施不準確，可能會導致所謂的“經驗差距”造成的設計上的損失。

上圖所示的具體案例：某銀行投資了近 50 萬美元改進其手機銀行應用程序，卻導致整體客戶滿意度下降。其根本原因是金融公司未能發現和預防不同級別的內部經驗差距。那么，該如何及時識別和避開這些盲點，以保障耗資巨大的大規模數字化項目的成功呢？

一、即使預算龐大，用戶體驗工作也可能失敗 UX efforts can fail even with huge budgets

在過去十年中，大量研究證實，用戶體驗對公司市場效率存在優先影響。根據甲骨文的一份報告，如果糟糕的用戶體驗導致多個業務問題，那么積極的用戶體驗會增加推薦、保留率和收入，因為 86% 的客戶愿意為更好的用戶體驗支付更多費用。

看起來一切都很簡單——只要增加預算和成本，就足以提供最好的體驗？但在實際操作中，這并不容易。根據貝恩公司的研究，80% 的 CEO 認為他們提供了卓越的體驗，而只有 8% 的客戶同意這一點。

其主要原因可以用“經驗鴻溝”來解釋——這是客戶期望的體驗與他們從數字服務中獲得的體驗之間的負面差異。如果體驗比預期的差很多，就會產生許多令人不快的后果，比如客戶忠誠度下降、大量負面評論，甚至客戶決定離開品牌。

在大多數情況下，人們往往無法認識到真正的經驗鴻溝。

即使公司的領導和員工覺得有些地方不對勁，他們也往往不明白“要改進什么”以及“為什么要改進”。如果沒有意識到某件事，就不可能管理它。

二、現實生活中的例子：行動中的經驗鴻溝 Real-life example: Experience gap in action

為了解釋“經驗鴻溝”可能導致麻煩的基本原理，我想分享一個現實生活中的例子。

幾年前，一家知名且受人尊敬的中歐銀行開始了大規模的數字化轉型之旅。當時，該銀行的應用程序的評級為 3.5，并且已經過時。所以，為了實現數字化、提升銀行形象，并在不斷增長的數字市場中獲得競爭機會，管理層打算緊急創建并推出一款現代化的銀行應用程序。因此，最初的設計和開發周期為 6 個月。

盡管如此，銀行還是花了三倍時間（1 年零八個月）自主構建新應用程序。無論從時間來說，還是從投資預算來說，這都可以稱得上是一個重要項目。從項目的范圍、所做改進和時間表來看，總成本估計在 50 萬左右。

然而，結果完全沒有達到預期。新應用發布后，它從之前的 3.5 下降到 2.4，并且因為它沒有改進，以至一年后，其評分仍在下降，其用戶體驗也日漸惡化。

銀行盡一切努力改善用戶體驗，整個團隊努力工作近兩年，怎么會發生這種情況？

這種情況的產生，正是由于“經驗鴻溝”的存在。盡管該銀行啟動數十名頂級專業人士花費了 20 個月和 50 萬來改良產品，但它仍未滿足用戶的期望。

雖然客戶不滿意的真正原因是無意識的“體驗鴻溝”，但公司往往傾向于通過指責外部環境來解釋它。例如市場的變化、競爭對手的活動、創新的出現、消費模式的變化。當然，這也是客觀事實，但一家適應性強的公司應該考慮將這些因素用于其增長，而不是作為“替罪羊”。

但衡量適應效果的最重要方式是公司服務在多大程度上滿足甚至超過了消費者的期望。沒有意識到他們服務和客戶期望之間存在差距的公司注定無法適應外部環境的變化。

在某些情況下，公司的行為甚至會導致經驗鴻溝擴大到臨界水平。這通常會導致目標客戶對公司產品和服務的需求急劇下降。

如果我們回到這個例子，似乎管理層對重大改進是否可以成功充滿信心，并投入了大量資金和精力進行廣告宣傳。同時，那些宣傳此應用程序現代、創新和友好的廣告，激發了消費者的高期望，以至于大大超出了其服務的實際質量。

結果，當產品最終發布時，客戶驚訝地發現他們的期望落空了，新應用程序比改良前更糟糕。并且相關的負面評論不僅出現在 App Store 和 Google Play 上，也在社交媒體上大量涌現，人們在推特上不斷諷刺該銀行失敗的數字化項目。

三、對鴻溝的不了解是主要威脅 Unawareness of the Gap is the main threat

接下來，讓我們探討一下數字服務和用戶期望之間的鴻溝是如何形成的，以及為什么沒有人能夠阻止它。

事實上，最大的挑戰是大家往往很難注意到這些差距。他們的原因并不明顯，并且可以同時存在于各個組織架構之上。此外，它們的影響令人難以察覺，以至于最終會導致意想不到的破壞性后果。最終，直到團隊面對產品在市場上的失敗，才有人明白原因是什么。

彌合鴻溝的主要困難在于，級別越高，對經驗鴻溝的不了解程度越高。實際上，在組織架構的頂部，通常會找到造成鴻溝的根源。級別越低，離用戶越近，員工越能覺察到問題和差距，但他們往往沒有權力和能力去消除它們，他們受制于文化。

在這種特殊情況下，售后部門每天都會接到數千個關于產品問題的電話，但由于業務流程分散，他們對此也無能為力。

客戶的挫敗感變得更加強烈。即使是最簡單的日常場景，他們面臨的問題也難以執行，但他們從銀行員工那里得到的反饋是，他們并不是唯一產生困惑的人，而且目前銀行正忙于交付新功能，而不是修復當前問題。

使事情變得復雜的是，經驗鴻溝背后的內部流程，是由過去促進公司生存和增長的相同機制引起的。該公司受制于過去的成功。就像諾基亞一樣，這家全球最大的以硬件為中心的手機工廠，在蘋果智能手機引領的軟件革命中被徹底擊敗。

由于任何組織都有惰性，這些機制受到內在信念和價值觀的影響，對適應市場和彌合經驗鴻溝造成了阻礙。

首先，應該在管理層面解決鴻溝。因此，級別越低，離領導層越遠，離客戶越近，就越能感受和認識到鴻溝的存在。自然，一線員工將擁有從那些期望沒有得到滿足的客戶那里得到最多的數據。

四、7 種體驗鴻溝盲點 The 7 types of experience gap blind spots

主要的體驗鴻溝可能是由組織中七個層次（文化、反饋、執行、設計、價值、品牌承諾、情感聯系）中的一個或幾個盲點造成的。

1. 文化鴻溝

在文化層面缺乏以顧客為中心的理念，員工無法使服務更接近客戶期望，導致了“文化鴻溝”。在具有“文化鴻溝”的公司中，有助于以客戶為中心的流程和活動都是處于低優先級的，相應的，它們也不會得到相關的資源。

2. 反饋鴻溝

缺乏關于客戶期望和他們對產品或服務的體驗數據會造成“反饋鴻溝”。在這種情況下，公司可能經常收集數據，但沒有對其進行分析，也沒有采取任何措施來改善這種情況。

3. 設計鴻溝

即使優先考慮以客戶為中心的方法，并且收集了大量有關客戶期望的數據，但在設計能力和方法上仍可能存在鴻溝。擁有合適的專業知識，就可以構建高質量的數字產品生態系統，從而根據客戶需求提供最佳服務。

4. 執行鴻溝

這種鴻溝與糟糕的設計執行有關。如果不優先以用戶為中心的來設計產品，那么創建最終產品和服務的決策和努力將注定是低質量和低效率的。這決定了公司在數字時代創造有競爭力的服務和產品的能力。

5. 價值鴻溝

如果設計生態系統在 價值金字塔的五個層次（功能、可用性、美學、地位、使命）上不符合用戶的期望，就會形成價值鴻溝。

6. 過度承諾的鴻溝

正如我在上述銀行案例中所表明的那樣，如果一家公司只顧著積極推廣其服務，承諾一些產品無法提供的東西，它會導致用戶對期望的更大失望。因此，由于廣告承諾與現實不符，對該服務的負面評價可能會翻倍。

7. 情感鴻溝

如果品牌傳播是純粹的信息傳播，專注于功能特征，那么就無法與用戶形成情感聯系。由于人類基于情感做出決策，因此基于情感構建服務價值會對客戶期望和最終用戶體驗產生積極影響。

五、彌合經驗鴻溝 Bridging the experience gap

每個客戶都會不知不覺地根據自己的期望來評估他們所接受的服務。用戶體驗質量所引發的情感將形成品牌的聲譽。

在現代世界，數字渠道已成為品牌的主要“營銷”和公關渠道。

一個應用程序，即使有一百年的服務客戶歷史和其他渠道的優質服務，負面體驗也會破壞品牌推廣的所有努力。

這僅僅是因為在數字時代，移動渠道占主導地位，對于某些人來說，它正在成為與品牌互動的唯一途徑。這就是為什么了解如何彌合數字產品出現的七個體驗鴻溝的方法如此重要。

1. 彌合文化鴻溝

在文化方面，轉型基于高層心態的改變，并將這種影響滲透到整個的公司文化和內部價值觀。特別是，可形成“以客戶為中心”的體驗思維模式。

2. 彌合反饋鴻溝

在銀行案例中，開始彌合反饋鴻溝的第一步，是深入了解社交媒體上的負面評論以及致電售后部門的電話。接近這些客戶才容易消除反饋鴻溝。事實上，他們比管理層更了解應解決哪些問題，并且往往渴望積極分享自己的情緒并希望得到傾聽。如果一家公司足夠開放并準備好接受批評，它可以使用這些數據來彌合鴻溝并提高產品迭代的敏捷性。

3. 彌合設計鴻溝

通過整合設計方法和設計思維來制定彌合鴻溝的策略，可以使用設計金字塔。該框架從五個層次（流程、團隊、行動、結果和價值）確定了能夠提高公司整體效率的設計集成。

4. 彌合執行鴻溝

組織必須將經過驗證的設計執行方法（例如設計思維、HCD 或 UX 設計方法）與分步系統相結合，以設計符合客戶期望并能夠彌合執行鴻溝的數字產品。

5. 彌合價值鴻溝

產品的功能級別為客戶創造真正的價值和利益，并通過提供卓越的可用性進行功能擴展；美學 ——令人驚嘆的視覺識別；狀態 —— 針對產品特定受眾的個性化，最后是建立產品的價值觀與使命。

6. 彌補過度承諾的鴻溝

數字時代的客戶要求透明、關懷、誠實和開放的溝通。由于網絡效應，幾乎不可能銷售劣質產品，因為每個人都可以在社交媒體上發布負面反饋，而這些負面反饋將深深地損害客戶的信任。因此，做出不僅可以兌現，甚至可以超額兌現的承諾至關重要。

7. 彌合情感鴻溝

對客戶的同情和關懷比以往任何時候都更加重要。在品牌與客戶之間建立情感聯系對于確保長期忠誠度和需求至關重要。這種聯系是通過之前涵蓋的所有階段建立的——將客戶放在第一位的正確心態；收集反饋并在此基礎上進行改進；使用正確的工具和方法來創建產品設計和生態系統；創造真正的價值和利益，最后，通過誠實和超額兌現承諾。

六、成為深受喜愛品牌的途徑 The pathway toward becoming a beloved brand

該途徑涵蓋了可能破壞數字產品創造的 7 個主要體驗鴻溝，以及可以幫助避免和解決這些鴻溝的 7 個橋梁。如果一個品牌能意識到這些盲點，它可以立即獲得比仍處于盲點的競爭對手的顯著市場優勢。

僅憑意識就可以產生巨大的差異，但將意識與行動相結合會導致長期成功，成為一個需求量很大和深受喜愛的品牌。

本文翻譯已獲得作者的正式授權（授權截圖如下）

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這篇小文，將從四個模塊講述如何有效競品分析。

01 認識競品分析

競品分析顧名思義，是對競爭對手的產品進行比較分析。

不同的角色做分析的方向是不同的，UX設計師做產品體驗分析，從視覺和感覺兩個方面去分析；產品經理做競品分析從功能、框架、技術、戰略等，分析產品背后的部分，比如競品為什么這么做？是如何做到的？下一步會怎么做……這里作者主要是分析產品層面的競品分析。

02 競品分析的意義

競品分析的意義根據產品發展階段不同，可歸納為以下四點：

1. 了解產品

通過競品分析，可以快速了解這個行業、市場、競爭對手的產品以及自己的產品。

2. 決策支持

從產品戰略層面來說，可以為企業制定戰略、布局規劃提供依據；可以通過MVP來測試產品是否符合市場預期，找準產品定位。

3. 預警避險

做競品分析會讓我們時刻關注競爭對手，關注環境的變化，關注政策的變化等，有效的競品分析可以預警避險。

4. 全局判斷

定方向、定目標、定策略，包括競品分析、用戶研究、需求分析、產品規劃、產品設計等。

03 競品分析流程

輸出一份完整的競品分析，需要完成六個核心流程：

明確目標：明確為什么要做、想解決什么問題、競品分析的目標是什么

選擇競品：選擇要分析的競品、直接競品、間接競品、參照品

確定分析維度：根據競品分析目標，確定要從哪些維度分析競品

收集競品信息：從各種渠道收集競品信息

信息整理與分析：對收集到的競品信息進行整理與分析

總結報告：得到競品分析的結論，輸出競品分析報告

明確目標

在第一部分全面認識競品分析中有提到競品分析的意義，也是競品分析的目標所在，概括的可以分為四類：決策支持、學習借鑒、市場預警、機會探索。

根據產品生命周期不同，競品分析的目標和側重點不同。所以在競品分析之前一定要了解當前產品處于什么階段，需要分析的目標是什么。

選擇競品

競品的選擇，首先要了解競品的分類：直接競品、間接競品、替代品、參照品。然后根據目標針對性的選擇產品。

直接競品

是指產品形式和目標用戶群是完全相同的產品。比如生活中最鮮明的例子：可口可樂 VS 百事可樂。

間接競品

是指產品形式不同，目標用戶群類似的產品。比如：可口可樂 VS 元氣森林，都是飲品。

替代品

是指產品形式不同、品類不同，目標用戶群類似，能滿足用戶相同需求的產品。比如：公交車 VS 滴滴打車。

參照品

是指有參考價值的產品，可能是跨界的各種產品，開放式的產品類別。

競品的選擇不是數量越多越好，而是要選擇合適的，做深度分析，分析出有價值的信息。

確定分析維度

分析維度是指從哪些方面、哪些角度去分析，在這個階段要確定產品分析的廣度和深度?？梢詮漠a品視角和用戶視角兩個不同的視角去確定分析維度。

產品視角：從產品本身的信息量上去選擇要分析的維度。以功能、框架、技術、體驗、用戶……等維度進行分析；

用戶視角：從用戶最關注的信息上去選擇要分析的維度。以$APPEALS（客戶需求分析）框架作為分析框架。

$APPEALS方法是IBM在IPD總結和分析出來的客戶需求分析的一種方法。它從8個方面對產品進行客戶需求定義和產品定位。具體如下：

1. $-產品價格（Price）；

2. A-可獲得性（Availability）；

3. P-包裝（Packaging）；

4. P-性能（Performance）；

5. E-易用性（Easy to use）；

6. A-保證程度（Assurances）；

7. L-生命周期成本（Life cycle ofcost）；

8. S-社會接受程度（Social acceptance）。

收集競品信息

收集競品信息的渠道總結為三種：官方渠道公開資料、第三方競品分析平臺獲取、打入產品自行體驗或與用戶接觸調研出來的等。

在之前公眾號文章里曾分享過有關用戶分析、產品分析等數據分析平臺的匯總表。

信息整理與分析

信息收集完成后，并不是所有信息都是可用的，需要對其進行篩選、分類、剔除、評級等，得到有效信息，針對有效信息進行分析。

這里也是競品分析重要的一個環節，不同的目標，需要選擇不同的分析方法，匯總一下競品分析的方法有：比較法、矩陣分析法、競品跟蹤矩陣、功能拆解、探索需求、PEST分析、波特五力模型、SWOT分析……（下一部分會具體講解）

總結報告

所有的分析步驟都完成之后，需要對分析結果進行總結，從中挑選出有價值的信息，形成一份分析報告，報告的格式可根據展示場景輸出選擇適當的格式。

04 競品分析方法

比較法

與競品做橫向比較，深入了解競品，并通過分析得出優勢、劣勢。

打勾比較法：有無某功能，如果產品功能復雜，要拆解成2級功能等再橫向比較
評分比較法：應用于用戶體驗設計評估和$APPEALS要素評估
描述比較法：通常會用“界面截屏+文字描述”的形式

矩陣分析法

以二維矩陣的方式分析產品與競品的定位、特色或優勢。

競品跟蹤矩陣

跟蹤競品的版本更新，找到競品各版本的發展規律，以推測競品下一步的行動計劃。競品跟蹤矩陣包括幾個要素：時間、版本號、版本變化要點（新增、優化、刪除）以及外部環境變化。

功能拆解

把競品分解成1級功能、2級功能、3級功能，甚至4級功能，以便更全面地了解競品的構成，避免遺漏。

探索需求

挖掘競品功能所滿足的深層次的需求，以便找到更好的解決方案，提升產品的競爭力。

PEST分析

PEST分析法是對宏觀環境進行分析，以便找到機會，認清威脅與挑戰。

所謂PEST ，P是政治（Politics），E是經濟（Economy），S是社會（Society），T是技術（Technology）。

波特五力模型

對行業環境進行分析，評估某一行業的吸引力、利潤率。

SWOT分析

PEST分析和波特五力模型可歸納出SWOT分析中的機會和威脅，通過SWOT分析找出產品的優勢、劣勢、機會、威脅，以便制定競爭策略。

加減乘除

產品越發展難免會進入同質化的競爭，與其更好，不如尋找更好的機會點。在競品的基礎上做“加減乘除”，以便進行差異化創新。

05 競品分析工具

借助精益畫布、競品畫布、戰略畫布這三個工具可以提升競品分析的效率。

精益畫布

精益畫布是關于產品商業模式分析的一種很實用的工具，可以用來做產品商業模式規劃和分析。精益畫布可以幫助產品更全面的思考、決策，從系統、商業的角度來規劃產品、分析產品，建立產品的全局觀。

精益畫布在日常工作中的使用場景包含：編寫PRD、項目立項、商業計劃書……

知己   用精益畫布--規劃自己的產品

知彼   用競品畫布--規劃競爭對手的產品

競品畫布

競品畫布是前面提到的競品分析的一種方式，是把競品分析的六個步驟固化到一張表上，作為一個規范性的模板，引導大家更規范的做競品分析。

競品畫布相當于競品分析報告的MVP（最小可用產品），用來低成本快速驗證分析的思路是正確的，避免返工。

很多人在剛接觸一個新產品時，很容易盲目的去分析，找不到方向，此時借助競品畫布這個標準化的模板，一步步的去分析產品，可以很快地了解一個產品。

戰略畫布

戰略畫布是做產品差異化競爭的有效工具，是通過價值曲線的方式，在某一時間段內尋找到有用戶價值的戰略方向。

價值曲線

價值曲線是以圖形的方式描繪出一個產品在各個競爭元素上表現得相對強弱程度，由此可以看出一個產品的戰略輪廓。

橫坐標顯示產品的競爭元素、價值點（用戶在意點）等，通過用戶的評價就可以了解到對于用戶來說他們最在意的是什么，他們使用產品的原因是產品給他們帶來了什么，這就是要尋找的競爭元素的來源。

縱坐標顯示相對水平。

通過價值曲線的方式，可以清晰的看到產品與競品間的差異點，戰略畫布是做產品差異化創新的有效工具。

最后，利用思維導圖結構化的方式，整合了競品分析核心知識點，分享給看到的你：

06 總結

看似這些競品分析的方法論是在做一些與設計無關的事情，但很多方法論是通用的，可以應用到視覺、交互的競品分析當中；作為設計師不能給自己設限，要多去學習跨界的知識，了解這些競品分析的方法論后，以后再接觸新項目，便可以借助文中的規范嘗試做競品分析，助力自己快速了解業務、行業等。

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以用戶為中心的設計在設計領域取得了許多突破。

它提高了產品和界面的國際標準，擴大了設計中的創意機會，并協助了近代技術的發展。

以用戶為中心的設計通過創建兼顧兩者的解決方案來幫助消費者和公司設計產品。

可用性是這個設計過程的最前沿。每一步都是為了最大限度地提高設計團隊創造令人滿意和高效體驗的能力。

什么是UCD？

以用戶為中心的設計是一種設計過程，旨在通過根據用戶的經驗和要求創建設計解決方案來最大化可用性。

它是一個迭代設計過程，在很大程度上依賴于有關用戶體驗的反饋和數據，以創建適用于潛在消費者和企業的解決方案。它在數字產品的生成方法中很常見，在 UX/UI 設計中尤其重要。

例如，需要創建用戶友好的網站界面的設計團隊將應用 UCD 設計指南，以根據用戶的觀點、需求和愿望生成和完善解決方案。

原型將通過質量測試，并通過反饋和對其體驗和行為的深入分析與用戶合作，這將影響有關產品功能的決策。

為什么 UCD 很重要？

用戶體驗在產品設計、網頁和界面設計以及營銷方面很有價值。

消費者希望他們的生活變得簡單。網站、應用程序或產品的存在是為了滿足消費者，因此其成功取決于他們的經驗。

以用戶為中心的設計方法對公司的好處包括：

1) 不斷返回業務的忠實用戶

2) 銷售額增加

3) 開發精致、高效且易于獲取的產品

4) 深入理解問題，創造優秀解決方案

5) 客戶和團隊之間的協作

6) 避免常見錯誤

7) 提高競爭力

8) 幫助他們了解他們的市場

UCD 引領產品、軟件和設計的發展，使我們更接近輕松、高效。

UCD 流程

交互設計協會強調了從頭到尾考慮整個用戶體驗的必要性，并分4步定義了以用戶為中心的設計方法：

1. 了解使用環境——這部分設計階段至關重要。我們通過深入觀察和采訪用戶來了解他們的行為和需求。這部分過程通常由行為科學專業人士執行，他們進行專家訪談。

2. 明確用戶需求——一旦更好地了解用戶，設計團隊就可以編制一份用戶需求和粗略概念列表，以指導他們如何設計成品。

3. 設計一個解決方案——這里的重點是“解決方案”。設計某產品的目的是為問題、需要或愿望提供解決方案。設計理念必須根據研究階段發現的內容來解決問題。

4. 根據需求進行評估——一旦有了設計原型，就必須經過一個評估過程，在該過程中分析產品對發現的初始需求的滿足程度。只要有差距，產品就會經歷一個迭代過程，在這個過程中，將重新審視設計以填補這些差距，直到有一個滿足所有用戶需求的完整設計。通過可用性測試評估設計可以清楚地了解產品與用戶需求之間的差異，從而推動流程向前發展。

最大化可用性的技巧

以用戶為中心的設計過程旨在最大限度地提高可用性并滿足消費者。上面提到的基本四步過程是一個基礎。我們可以使用一些最大化可用性的技巧來充實它。

1. 同情和理解

同理心和理解是主要在用戶研究階段使用的關鍵設計技術，為團隊提供關鍵見解。

同理心意味著理解和分享他人感受的能力。這是設計思維的第一步，因為深入了解各個級別的用戶體驗的本質有助于設計團隊獲得第一手的觀點并確切知道要解決哪些問題。

移情設計略有不同。它是一種以用戶為中心的設計方法，明確關注用戶對產品的感受。這對于包含在以用戶為中心的開發過程中也很重要。人們對產品的感受在消費者體驗中至關重要。

一種產品可能提供了很好的解決方案并且效率很高，但它可能缺乏與消費者的情感聯系和建立關系。用戶需要感受到啟發、關心和共鳴，才能取得成功。這就是視覺設計可以發揮重要作用的地方。

美觀且鼓舞人心的界面和品牌大有幫助，并且是通過視覺品味吸引他們并與產品建立情感關系來與合適用戶建立聯系的門戶。

2. 明確“為什么”

設計是一個高度有意的過程。它需要被規劃出來，遵循步驟，最重要的是，以與業務目標一致為指導。

設計師必須知道他們為什么要創造一些東西，以便能夠克服在實施階段會出現的障礙。每個人都需要清楚為什么設計對用戶和業務都有益?！盀槭裁础笔峭苿影l展的動力。

它需要良好的項目管理和出色的領導能力——這是設計和商業成功的重要組成部分。

3. 使業務需求與用戶需求保持一致

歸根結底，企業也有必須滿足的要求。只關注用戶會存在局限性。一旦理解了他們的需求，他們就需要考慮收入、利益相關者和設計范圍的業務目標和結果。

使用戶需求與業務成功保持一致歸結為目標和清晰的路線圖。業務需求和目標需要從一開始就非常明確地規定，具有靈活性的空間來滿足不可預見的用戶需求，同時仍然與業務需求保持一致。這是商業模式將有助于指導設計過程的地方。

通過確保您擁有所需的所有資源、做出并履行承諾、與整體業務保持聯系以及擁有高效的項目管理和領導能力，保持業務需求得到滿足是從內部的角度為項目取得成功做好準備。

4. 磨練用戶反饋循環

反饋是一個基本的設計原則，在任何設計過程中都是必不可少的。

用戶反饋是響應用戶輸入的行為。用戶反饋循環在以用戶為中心的設計過程中至關重要，因為它向設計團隊展示了改進和重新校準的地方。

它在產品或系統的整個存在過程中都得到維護，因此在產品或系統的整個存在過程中都將依賴于用戶反饋循環或客戶反饋循環。

它可以采用推薦和正面評論的形式，強調產品或系統運行良好的地方，因此可以保持原樣或進一步改進該區域以獲得更深層次的滿意度。

5. 總是迭代

設計過程是一次又一次地嘗試，直到它們奏效。

正如你們許多人所知，設計過程是一個迭代過程。這是一個貫穿開發和維護的持續過程，其中產品或系統不斷得到改進。生活在如此快節奏的時代，對于必須掌握最新發展和技術的設計團隊來說，意味著要做大量的工作。

迭代是任何設計過程和長期客戶滿意度的關鍵部分。在此過程中，原型將在重復循環中進行測試、調整和再次測試，直到找到解決方案。

在迭代過程中，原型將經過用戶測試和可用性測試。用戶將測試設計、被觀察并提供反饋。

6. 輕松就是一切

設計中出色可用性的關鍵是使一切盡可能簡單易行。友好的體驗是一種愉快、輕松和令人滿意的體驗。創造簡約是一門藝術。這是一個淘汰的過程。它需要深刻的理解。以用戶為中心的設計實踐通過以下方式帶來便利：

1) 減少用戶的工作量

2) 使用簡單明了的語言

3) 讓用戶主導并賦予他們權力

4) 簡化導航

5) 使信息完全清晰，并在輕松和復雜之間找到平衡。

優秀UCD的例子

以用戶為中心的設計實例無處不在，尤其是在我們今天使用的大多數知名數字產品和軟件工具中。我們列出了一些品牌的例子，這些品牌通過將用戶體驗放在他們所做的一切事情的中心，同時與業務需求保持一致而取得成功。

蘋果網站

Apple 知道如何提供出色的用戶體驗。他們的成功歸結為可用性。通過強調設計，品牌創造的一切都以簡約和美為核心，既吸引用戶，滿足他們，也讓他們的生活變得輕松。

Apple 網站使用戶可以輕松訪問。它在直觀、組織良好的界面上以易于理解的語言提供有關產品的詳細規格。

愛彼迎

另一個用戶友好的直觀設計解決方案的絕佳例子，在線度假租賃市場 Airbnb 通過專注于滿足潛在消費者的每一個需求，將一個絕妙的想法提升到一個新的水平，從而取得了成功。

該應用程序是個性化的，易于導航，可以輕松查找和預訂住宿，尤其是具有取消和退款等功能。他們還使用視覺設計作為激發用戶的一種手段。

總結

你對以用戶為中心的設計有更好的理解嗎？

這個概念本身很簡單。并且，這個過程是有效的，你現在應該可以知道了。它需要跨學科的專家團隊、深入的分析和大量的迭代。如果我們不得不將其縮小到三個要點，它們將是：

1) 通過深入研究和同理心了解用戶是設計解決方案的核心

2) 簡單、輕松和愉快是我們的目標

3) 需要多次迭代才能取得成功

在本文中，我們了解了UCD 的關鍵原則、為什么它很重要，以及針對主要用戶的設計的一些技巧。希望這些內容可以幫助到你的設計。

一些有用的建議和工具幫助你與患者、醫生、醫院管理人員和其他醫療保健利益相關者一起進行設計。

近年來，醫療保健組織開始使用“設計師”方法進行創新，以提高患者和護理人員在設計和提供醫療服務的參與度。然而，將設計方法引入醫療部門也是困難重重：思維方式的差異可能導致雙方關系緊張，同時我們仍需要提供更多的證據，證明設計實踐會給醫療保健部門帶來更多的價值。

1.調整所有人的目標

在處理服務設計項目時，無論是參與式還是共創式，我們需要從一開始確保所有利益相關者的目標和期望一致，以促進合作順利有效，產生有意義的成果。

所以我們可以用到Expectation Map或者the Alignment Canvas這兩個工具可以幫助理解人類的愿景和優先排序，從而使團隊對項目的理解同步起來。

這兩個工具在項目初期調整成員目標，構想用戶對服務的期待，建立同理心，全面地呈現了不同的觀點。

這個工具包提供的帆布是個簡單的表格，幫助確定每個涉眾的價值和目標，突出公共點和交叉點，利用不同角色不同價值的可視化卡片填充畫布。

建議

-每個利益相關者可以從卡片中選擇自己的價值觀或添加價值觀，討論相同點和沖突點，制定共同目標。
-如果項目涉及三個以上的利益相關者，可以采用相同的概念模型來反映所有價值觀和共同點。

2.了解項目生態系統

醫療服務中有各類行為者，行為者之間以及行為者與用戶之間存在特殊的關系。因此，我們必須清楚當前設計服務的影響人，以及影響程度。

使用利益相關者地圖反映不同行為者的角色和責任，以便更清楚地了解你正在設計的服務生態系統。

利益相關者地圖不僅有助于可視化服務系統和用戶體驗中的不同利益相關者，還可以可視化相關者與主要用戶的互動程度。這個模版將醫療領域的利益相關者分為三類：醫療經營者，輔助人員和大型病人群體。

建議

-將代表主要用戶或利益相關者的行為者卡片放在中心位置。
-將行為者卡片按照利益相關者群體進行分類，并將卡片放在畫布的相應區域。
-將那些與主要利益相關者互動程度較高的行為者放在內圈；除了醫療系統外，還要考慮的更廣闊的生態系統。

3.反應不同的用戶類型

研究項目背景，收集服務生態系統中人們的行為、動機和特點等第一手資料。構建角色有助于更好地了解設計醫療服務中的病人和醫生（或其他醫療經營者）的需求、習慣和態度。

為了更好地促進這一階段的分析，工具包中的角色模板記錄了病人和醫生簡歷上的一些具體的醫療信息，如疾病類型和醫療知識。

建議

-對于病人角色，首先選擇病人和疾病類型。
-對于醫生角色，首先選擇醫生簡歷，記錄痛點。
-利用卡片，選擇與角色互動的環境和行為者，喜歡的互動渠道，價值觀和經歷的情感。

4.分析經歷 構想更好的服務流程

我們都清楚，用戶旅程是一個強大的工具，能夠繪制服務體驗，包括現有服務和待設計的服務。

我們也可以與病人或醫療行業的其他利益相關者共同繪制用戶旅程，建立對用戶體驗的理解。

你也可以直接與利益相關者合作，確定具體痛點和在服務中可能造成摩擦的其他因素。

這套工具所建議的醫療旅程圖可以用來分析病人和/或醫療操作者的體驗并進行可視化，涉及到體驗的所有成分：角色，行為，方式以及在接受或執行醫療服務時所經歷的感情變化。

建議

-寫出用戶旅程地圖需要的人物簡歷。

-卡片用為觸發材料，促進病人和醫療相關人員分享經驗，講述故事。

-選擇每個動作所經歷的情緒，并將其垂直投射在相應的動作上。

-患者的用戶旅程可以按照整個治療過程繪制，有助于理解不同醫療步驟之間和相關部門之間的交叉點，以及可能出現的問題，形成一個全面的體驗觀。

5.通過評估 確定想法的優先性

在建立背景框架，分析了觀點和體驗之后，我們開始設計解決方案。讓不同的利益相關者參與概念生成，方便作出改變或促進相關方接受新服務。

一旦確定了解決方案，接下來就要挑選最有潛力或最合適的解決方案，這項任務也十分困難，尤其是在復雜的環境中，比如與醫療有關的環境中。

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工作生活中，決策是我們不可避免的難題。如何做出明智的選擇，在分析過程中保持“理中客”，抓住用戶的核心訴求，提升產品的用戶體驗，是用戶研究持續關注的議題。

傳統分析方法，存在的弊端

當我們調研用戶需求的重要性時，通常采取兩種方法：單刀直入的問 & 委婉含蓄的算。例如，為了提升產品的滿意度，我們調研用戶對于產品各項因素的重視程度，以便優先迭代用戶的核心訴求。

1. 單刀直入的問

問題：您剛剛為產品的滿意度進行評分時，請問您最看重的產品因素是哪個（或哪 1-3 個）？「多選」

處理方式：統計本題各個選項的頻數，由高到低順序排列，從而決定優先順序。

這種方法的缺陷顯而易見，一方面直接詢問會顯得有些突兀，眾多選項的展示極大可能會擾亂用戶腦中原本的想法，導致真實答案被選項的羅列順序影響，另一方面這種方法只能得到各個因素重要性的排序，無法得到他們各自的權重（影響程度）。

2. 委婉含蓄的算

問題：

Q1：請問您對產品滿意度的評分是多少？

Q2：請問您對產品各個因素的滿意度評分分別是多少？

處理方式：采取總——分的評分模式，對產品整體滿意度得分、各因素滿意度得分進行因子分析或者回歸分析，根據分析得到的結果計算出每個因素對整體滿意度的貢獻度，找到貢獻度最高的因素。

這種方法是一種“馬后炮式”的分析，根據當前用戶的評分去“科學的猜測”，因為分析結果有很強的時效性。比如當期調研中，產品由于在功能 X 方面出現了問題，給用戶的體驗造成了傷害，那么分析的結果勢必會呈現“功能 X 的重要度極高”的結論，但真實的情況可能是，用戶長期不怎么關注功能 X，只是最近產品的問題造成用戶短期內關注 X 功能。

那么，有沒有其他方法來分析“用戶最看重的因素/哪個因素最影響用戶評分”，決策“哪個方案對用戶評價/項目目標的推動力最大”呢？這次向大家隆重介紹層次分析法。

什么是層次分析法

層次分析法（The Analytic Hierarchy Process，簡稱 AHP），是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂于 20 世紀 70 年代初，在為美國國防部研究“根據各個工業部門對國家福利的貢獻大小而進行電力分配”課題時，應用網絡系統理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權重決策分析方法。

該方法根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照因素間的相互關聯影響以及隸屬關系將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結構模型，從而最終使問題歸結為最低層(供決策的方案、措施等)相對于最高層(總目標)的相對重要權值的確定或相對優劣次序的排定。

層次分析法分兩步走：建立層次結構 & 一致性檢驗，接下來我們一起看看這種方法如何應用：

在 M 項目中，“店東對 M 小組產生的整體價值的滿意度”是一個重點跟蹤的結果指標，項目組希望了解提升滿意度各項抓手的過程表現及各自的重要度（對整體滿意度的影響程度）。在綜合考慮問卷篇幅、樣本質量、重要度分析嚴謹性等方面，最終選擇了層次分析法。

第一步、建立層次結構，形成問卷框架。首先明確四個主要抓手是通過怎樣的路徑來影響店東滿意度的，產出多層級的結構，一般情況會采用“結果目標-抓手”兩層 或“結果目標-分類-抓手”三層（本次示例中，店東對 M 小組價值提升的滿意度是結果目標層，帶團隊的動力和帶團隊的能力是分類層）。

圖 1 “店東對 M 小組價值提升滿意度”的層次結構

然后在問卷中對各項抓手捉對，采用 9 分量表對比重要性（如果是三層結構，可以先對比分類層，再對比分類層下面各自的抓手。本次項目由于抓手數量較少，所以跳過分類層，直接將四個抓手兩兩對比）。本次案例中抓手數量是 4，根據排列組合的結果詢問次數為 6 次。

圖 2 重要度比較問卷

第二步、回收樣本，做一致性檢驗。由于被訪者在回答問卷時，可能對重要性的排序沒有形成清晰穩定的認知，也可能沒有仔細閱讀或回答問卷，導致樣本中有大量臟數據，比如會出現“A 比 B 重要、B 比 C 重要、C 比 A 重要”的邏輯矛盾，一致性檢驗可以通過矩陣分析有效的排除這類無效樣本（分析過程此處省略一千字）。最終我們保留有效樣本再次進行矩陣分析，可以得到各項抓手的重要度。

以虛擬的結果數據（非真實項目結果）為例，四個抓手對店東滿意度的重要度如圖 3 所示，其中，“平臺資源傾斜”的重要度最高。

圖 3 各項抓手重要度

三種方法利弊比較

圖 4 三種方法的比較

延伸應用

層次分析法除了上述應用之外，還適用于業務方案決策、日常個人決策等多領域。

業務方案決策方面，仍然以“店東對 M 小組產生的整體價值的滿意度”為例。我們在前文已經分析出了四個抓手的重要度，假設目前我們有 3 套方案可以提升店東滿意度，需要從中選擇一個進行落地。我們要做的仍然是兩步：建立層次結構 & 一致性檢驗

邀請 3—8名項目專家（可以是項目評委、項目負責人、該項目相關領域的資深人士等）預估各方案在抓手層面的表現。

圖 5 建立滿意度層次結構

圖 6 優勢對比問卷

對數據進行一致性檢驗，并產出每個方案對各個抓手的推動力指數，這樣我們就可以一目了然的看到，哪個方案對結果指標的推動力最強了。

圖 7 方案比較結果

個人日常決策方面也是同樣的道理，比如我們在糾結去哪個城市旅游、購買哪只基金的時候，都可以搭建相應的層次結構，把自己（或者最了解自己的人）作為調研樣本進行層次分析，用科學的方法幫助自己找到內心的答案。

圖 8 旅游目的地選擇

圖 9 購買基金選擇

結語

決策不是拍腦袋賭運氣的玄學事件，科學的方法能幫助我們理性地分析現狀，作出明智的選擇。相信掌握了層次分析法的你，不僅能在工作中鎖定用戶的核心訴求，也能在生活中擺脫選擇恐懼的糾結，成為運籌帷幄的“小諸葛”。

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企業增長周期和用戶生命周期這兩個周期理論市面上皆有一些增長理論的定義。

從一般企業增長周期來看，會經歷以下 5 個階段：

• 階段①：問題/解決方案匹配期 → 主要是調研客戶的需求；
• 階段②：最小可行性產品時期（MVP） → 尋求若干種最小化產品的建立方法；
• 階段③：產品和市場匹配期 → 提升用戶的黏度和體驗；
• 階段④：渠道和產品匹配時期 → 對高優先級的渠道進行大規模的投入；
• 階段⑤：成熟期 → 并購，國際化和本地化

運營常用的用戶生命周期理論 AARRR 對用戶在產品中各個層級的狀態也有所定義：

Acquisition→Activation→Retention→Revenue→Referral

每個公司的拳頭產品或產品矩陣中的各個子產品可能處在不同的生命周期，在做用研探索時需要具體分析。以酷家樂在近兩年的情況為例，其主打產品早已走過 0-1 的階段，但在大的框架下會不間斷的迭代，如工具功能、生態服務功能。

在這種情況下，用研和業務密集合作的增長類用研項目主要集中在企業增長周期的“階段③：產品和市場匹配期”之后的階段，目的是提升用戶的粘度和體驗，隨著產品的螺旋上升，也會對階段①-③做階段性小循環；反映在AARRR模型上則是以「用戶留存+用戶推薦」為重點。

如何在業務中挑選高杠桿監測點

那么問題來了，如何從不同的生命周期進行用研重點拆解？除市場上比較通用的生命周期拆解外，不少公司內部會有一套更加適配業務的體現生命周期的分層。

以酷家樂的業務為例，根據兩種主流用戶分層定義，即工具用戶分層（工具行為是核心行為）和全站用戶分層來拆解，我們圈定出了增長和體驗中的重點觀測用戶階段（橙色標注）：

• 工具用戶分層中，重點關注“沉默/流失用戶”
• 全站用戶分層中，重點關注“由注冊用戶和體驗用戶組成的純新用戶”

這些會被重點關注的邏輯為：

• 用戶沉默或流失若是由產品客觀原因造成，往往是遇到一些比較嚴重的問題，其有效反饋應該被當做高優先級去處理；
• 新用戶的認知是潛在用戶階段接收市場培育的重要反應，也是其進入并使用產品、接受培育、融合進產品的黃金時期；
• 活躍/準深度/深度用戶這些在目前的追蹤體系中是被剔除的，暫時不關注在平臺蜜月期的用戶，但對全站用戶的總體衡量還是有必要的。

常用用研目標和維度拆分

用戶需求可以成為產品設計的導向、市場推廣的方向，用戶增長類型的需求轉換成用研目標，一般是：

更具體一些，我們常用的問題維度：

常見思維誤區：一定要頻繁做沉默/流失用戶分析么

這里有一個大家通常會陷入的思維誤區：一定要從沉默/流失用戶著手調研–他們后來為什么不太用我們的產品了。

通常，大家普遍認為只要可以分析出沉默/流失的原因，按照 list 上條目進行改進就能降低流失率。但可以換個思維，產品的價值更多的是由認可該產品的用戶群體創造的，沉默/流失用戶一定程度上屬于對該類產品為非剛需狀態/需求匹配失敗而自然流失掉的人群（非目標用戶）。

單純從調研手段上來講，沉默/流失用戶的調研難度也是很大，定量方法在這里失去了作用，基本只能預先定義好調研圈選人群時“沉默/流失用戶”的定義（這里要在平臺定義的基礎上進一步縮小范圍），通過 cold call 的方式做調研，參與過此類項目執行的同學會發現幾個點，尤其是對專業垂直產品（非 C 端產品）而言：

1. 原因中太多無效信息，如公司倒閉、轉型，自己轉行；
2. 獲取的有效信息大概率和留存用戶群體的調研較為一致。

總結一下，沉默/流失用戶的調研可做，但在產品無重大變化的前提下，建議長周期循環，如 1 年做一次足夠。服務好留存用戶，了解產品何種原因打動用戶、如何做會更好，從留存用戶中探索各種場景比去硬啃沉默/流失用戶更有意義。

當然，也會有一些例外的情況，如公司的一款子產品自推出以來，長期留存非常低，這種處于探索期的產品可能是由于與目標市場匹配不當或當前產品功能做的太差，這種情況會建議關注全生命周期的用戶反饋，包括沉默、流失用戶；若是因為與目標市場匹配不當，調整目標市場和人群為當務之急，若市場匹配程度尚可，但當前產品功能做的太差，則需重點關注產品概念與體驗鏈路等問題。

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編輯導語：隨著SaaS行業的不斷發展，對于該領域的許多企業來說，其實定價就意味著制定企業的商業模式。那么如何正確的采取SaaS的定價策略？本篇文章將會從三個不同的定價來檢查定價策略的連續性，以及不同的價格如何確保公司商業模式各個方面的關聯。

我最近一直在思考一個問題，一款付費產品定價多少才算合適，用戶才愿意付費？這邊舉例某視頻App，幾乎每款視頻會員每月的定價在15-25之間。

平臺開放新用戶首月6元，三個月后轉至15元每月。

因為價格比較低。所以很多新片上映的時候，大多數人會選擇充值3個月的視頻會員，但是三個月結束后呢，用戶還愿意付款全額去購買會員嗎？又有多少人為了所謂的喜愛視頻去付費呢？

視頻內容則是用戶付費的基礎，后續又開通了超前點播功能，讓熱播的視頻變成熾手可熱的賺錢工具。

我們觀看視頻的時候肯定出現過一種情況，因為版權問題，我們需要到不同的平臺觀看自己喜愛的視頻，這就導致我們需要下載好幾種App，再充值幾個會員。對于一個本身不富裕的家庭無疑是雪上加霜。

后來我跟幾個朋友商量，我們三個人在不同的平臺上開通一個會員，我們互相登錄對方賬號，這樣我充值一個會員就可以獲得三個平臺視頻的會員，想想還挺劃算。

最近很多朋友問我SaaS軟件中，到底如何定價才合理?

隨著SaaS行業的不斷發展，對于該領域的許多企業來說，其實定價就意味著制定企業的商業模式。

然而這其實并不是唯一的“支點”，但隨著公司規模的擴大和用戶群體的增長和變化，逐漸演變成一種不斷變化的商業模式。

如果一家公司從初創公司轉向主流規模擴張階段，那么就可以看到該公司需要更專業，更有利可圖的用戶群體來磨煉公司產品的市場契合度。

無論你的產品如何發展，如何了解定價策略和實施定價在發展階段是至關重要的，采用不合適的定價模型很容易導致公司發展方向飄忽不定。

SaaS定價無非兩種，一種是面向用戶自助服務定價，另外一種則是企業服務定價。

在擴展產品和發展業務時，在確定定價策略之前需要回答幾個關鍵問題:

• 產品是否有錨定競爭對手（如果存在）或該產品是否可以成為替代品？
• 該應用程序解決的需求有多強烈和頻繁？
• 該產品可以為用戶或企業提供多少價值？
• 價值是臨時的還是持續的？
• 你的網站上是否有明確的定價頁面？還是你隨機制作的？
• 用戶是可以通過微信支付寶購買還是可以通過各個付費機制付款（貸款金融）

如果你可以熟練地回答的出以上問題，說明你對產品的了解以及商業模式有著充分的了解，在這里我們通過不同的定價來檢查定價策略的連續性，以及不同的價格如何確保公司商業模式各個方面的關聯。

一、SaaS基礎版：1K-2.5K

其實在跟業內朋友溝通定價的時候出現過一個問題，產品的定價到底需不需要商家免費版的機制供用戶體驗？

我們可以看到很多市面上的產品大多都采取有免費版的機制，主要產品可以快速的獲取新用戶，讓用戶快速體驗該平臺為自己帶來的價值，這種模式雖然可以快速獲取大量的用戶。

但如果初創企業采用這種模式，會因為獲取客戶和服務的成本可能會在短期內影響產品的收益和公司盈利跟不上。

如果你的平均訂單價值每年在2500以下，那么在這個級別上，你的客戶獲取成本主要是基于網絡營銷或者創建高質量的文章來教育市場并吸引潛在客戶訪問你的網站。

這里的關鍵是降低獲客成本，如果有可能的話，考慮到現金流和減少用戶流失的問題，可以鼓勵客戶先預付明年的費用，可以贈送一些特權模塊，（選購3年贈送2年）此外還需要根據產品的實力來進行合理的規劃。

這些客戶當中可能是一些中小型企業，因此在可尋市場方面數量較多，推廣起來相對比較容易，這類客戶一旦有明確需求，產品可以響應他的需求，在這個價位上，購買決策通常會很快。

如果你的產品有這類定價模式，請將內容和網絡集合營銷作為你主要的客戶來源，總的來說盡可能減少與客戶之間的交互，因此只要確定用戶進來，體驗完成，提交訂單就可以了。

二、SaaS進階版：2.5K-6K

很多SaaS產品業務都占據了這個區域，但這個價格區間一個關鍵的要點就是獲客成本很容易超過產品生命周期價值，從長遠來看還是任重道遠的。

在這階段，客戶體驗過產品后，查看自己所需的購買模塊，有的時候客戶會因為喜歡一個功能，但是如果使用這個功能需要提升到進階版，但是客戶資金不足，但非常想要這個功能怎么辦？你有沒有辦法解決這類問題？

我采訪過一家上市SaaS企業公司的產品總監，當時我們在溝通這類問題的時候。

他的回答是：“這個問題說難也不難，側重點在于用戶想花更少的錢就可以獲取自己想要的功能，那我們就把所有的功能模塊展示出來，你想要那個就點擊那個，然后根據該客戶使用的模塊來進行定價”。

我又問到他：“如果這種情況下企業會不會做到價格不可控，最終導致競爭力不足，被市場淘汰，因為本身全部開放的話，客戶選擇太靈活，沒有大客戶怎么辦？”

后來我們思考了一段時間，就在上周四，我們重新探討了產品定價策略，這個時候我們的解決方案是這樣的，僅供參考哈：

首先我們預設三個版本，基礎版（1000-2500），進階版（2500-6000），企業版（6000+）。

我們通過制定不同的版本，大家可以看到價格之間的彈性較大，這是因為我們在定價過程中，采取功能列表上下浮動的方式來實施。

這樣各個模塊之內的功能都會確定，但客戶在使用過程中可以選取自己想要的功能，這樣會減少客戶的成本，從而減少客戶流失率。從而也會增加大客戶獲取的數量。

客戶：“我只使用百分之50的功能為什么要付款百分百的金額！”

中間地帶是SaaS公司值得關注的一個有吸引力的領域，優惠獎品大小和客戶用戶數量龐大，然而，特別是在這類用戶，務必要好好維護，盡可能為客戶提供更多的價值，如果客戶付費金額和實際回報經濟不穩定，失去了平衡，那么老用戶也可能會不顧一切的把你拋在腦后。

如果企業形成了這樣的病態，獲客成本可能會螺旋式的上升。

三、SaaS企業版：6K+

這類客戶其實是企業存活時間的基礎，沒有那個酒店每天上幾桌子人就會達到盈利的，最終要是要靠婚宴包桌，企業宴請等大客戶來維持企業。

這個階段就需要產品與市場有著高度的契合度，如果你的客戶超過百分之10的付費金額在一階段，那么先恭喜你，說明你的產品基本可以運行了幾年。

這意味著產品處于高頻率銷售領域，需要高管接觸銷售，長期跟進客戶銷售是常態，并且需要客戶經理來確保產品能夠持續輸出產品價值。

因為這一段利潤足夠高，然而在這一階段中尋找高觸發客戶對于SaaS初創企業來說是一個高風險策略，尤其是銷售周期變長，如果“大客戶”使用它，通過會擁有很大的影響力。

“企業客戶希望通過定制功能的需求來塑造產品開發。”

或者需要超出該產品的典型覆蓋范圍的 SLA。在公司的發展中過早地針對這種規模的客戶會冒著“過度擬合”你的產品及其功能以滿足單個客戶的特定需求的風險，從而使你受制于他們的需求并且不適合其他潛在客戶的需求.

對于 SaaS 初創公司來說，追逐“大客戶”是一種高風險的策略。除非資金充足，否則收購成本可能過高。他們可能擁有雄厚的財力，但難以落地，一旦落地，他們的需求將影響業務的所有領域。

更好的策略通常是在價格連續區間的較低部分關注更豐富的潛在客戶，一旦你的功能集更加成熟并且您的銷售模式已建立完善，則向上游移動。

你就可以去敲鐘了！

四、理解復雜相互的關系

對定價連續性的概述應該清楚地表明你的定價策略不能孤立地決定，因為每個價格點的連鎖反應都是相當大的。定價需要與所產生的價值緊密結合，但也要在更廣泛的決策背景下考慮要服務的客戶以及進入市場的途徑以獲取他們的信息。

認識到不同層級的固有風險將有助于確保您在導航定價連續體的不同步驟時定位組織的每個部分。

“SaaS 市場的不斷發展意味著你可能會定期重新評估您在價格連續體中的位置”

例如，對于許多初創公司來說，客戶需要從入門級開始，在幾年內向高端市場發展。如果剛開始就從企業定價開始，那么請注意與銷售相關的長銷售周期和費用確實會給現金帶來壓力。

如果你邁出了這一步獲得一些早期的勝利，因此你可以向你的網站添加一些標志，從使用中學習并隨著時間的推移添加更多引人注目的功能.

這將使客戶能夠隨著的解決方案、公司和市場的成熟而向上游移動。

最后，確定在該連續統一體中的位置很少是“最終的”——SaaS 市場的不斷發展意味著您可能會定期重新評估您在價格連續體中的位置——畢竟，這是您早期的自然定價點隨著您的成長，公司不太可能保持這種狀態。

這就是為什么需要了解業務的所有不同要素之間復雜的相互關系如此重要的原因——成功地在定價范圍內導航取決于徹底了解產品的定價策略如何與產品的銷售、營銷和支持策略以及產品路線圖。

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文章來源：人人都是產品經理   作者：秀琴

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編輯導語：如今，用戶增長越來越難，面對這個情況，本文作者分析了用戶增長的兩大底層邏輯和兩大保障，提出了合格的增長閉環思考和一套切實可行的用戶增長方法論。推薦對用戶增長感興趣的童鞋們閱讀。

增長越來越重要了！

因為增長越來越難。

我們當初的嘗鮮勁頭已經過了，各種手機app，裝了卸，卸了裝，早已找到自己所愛。

產品研發門檻持續降低，各路神仙分分入局，同質化嚴重，消費者眼花繚亂，一片紅海。

這一兩年，我一直在做增長，今天分享一些對增長的思考。

一、增長的底層邏輯

增長的底層邏輯到底是啥？

做一次新客戶活動，拉動更多的新用戶；優化一個注冊流程，提升用戶注冊轉化率；通過邀請裂變活動，以老帶新的方式，獲取新客戶。

諸如此類，都是我們常見的獲得用戶增長的方式。這些增長動作的背后，有什么更深層次的邏輯？

我認為，增長的底層邏輯有兩個：精細化、規模化。

1. 精細化：見人說人話，見鬼說鬼話。
2. 用精細化，將存量用戶更多地轉化。
3. 規?；阂绘I復制，快速起量

基于精細化經營的能力，用相同的模式，獲得更多新用戶。

精細和規模，相輔相成，相得益彰，這樣才能啟動增長飛輪。

二、增長兩大保障

沒有兩大保障，增長只是空中樓閣。

在實施增長的過程中，如果要說什么條件是必不可少。

我認為，這兩個至關重要：數據支撐和多元角色。

1. 數據支撐

1. 數據意識建設：強化增長團隊的大腦，每一個人都需要加強數據意識；
2. 數據基礎建設：增長大盤數據、增長動作效果、增長異動分析，這些最基本的數據，就應該成為基礎建設，能夠快速獲取到；
3. 數據研究方法：具有科學的數據驗證方案，AB測試、漏斗分析、聚類模型等。

2. 多元的角色

增長涉及方方面面，包括產品、運營、設計、研發等等，有條件的話，可以組建一個完善的團隊；沒有足夠的資源，增長負責人也應該具備各方面的能力經驗。

三、增長閉環

合格的增長閉環思考應該是怎么樣的？

著手做增長工作，應該沿著什么樣的思路去開展？經過一兩年的嘗試、總結，下面這條思路，我覺得你可以直接拿去用。

很多人的增長思路是：

用戶-問題（需求）-場景-方案-數據

其實這樣是不夠全面和科學的：

• 缺少了對當前現狀的深入剖析；
• 找沒有找到當前核心的增長關注點。

個人拙見，增長的閉環思考應該是：

數據-主要矛盾-用戶-問題（需求）-場景-方案-數據

• 數據：先通過數據了解當前業務情況，用指標拆解的方式，找出當前增長的潛力空間。具體可以看我之前些的文章《一條公式，掌握10年+產品大牛的管理精髓》。
• 主要矛盾：基于數據，了解當前增長受阻的主要矛盾：是流程轉化問題、還是曝光問題、還是產品本身問題。

經過上述的分析，然后才是找到目標用戶，將用戶的問題轉化為需求，在什么樣的場景觸發給用戶，對應的解決方案是什么。

四、增長方法實戰

6步可復用的增長實戰方法。

從用戶生命周期經營角度，我將目標增長的人群劃分為：新用戶、存量用戶、流失用戶。下面我將按照這三個緯度，講一講具體的增長方法。

1. 新用戶

拉新戶，是增長最主要的目標人群。

第一步，通過數據了解下當前業務情況。

1）整體情況

每日新增客戶趨勢圖、累計用戶數據趨勢圖、新客戶轉化人數、新客戶轉化金額、新客戶轉化率等等，了解業務大盤情況。

2）主要流量來源

了解整體情況后，接下來需要對流量端進行分析。

新客戶主要流量來自那些渠道？自然流量、老帶新、活動拉新、專題項目新增等等，把新客戶增加的來源劃分清楚，看看各個模塊的占比和趨勢變化情況。

3）轉化情況

對上述流量來源，再進一步分析，各個模塊轉化情況。每天有多少流量進入，有多少新戶注冊成功，有多少用戶成功轉化。

完成上述三步，對整體業務情況，有了大致的了解。

第二步，找出最主要的矛盾。

通過公式拆解法：新客戶=渠道流量（渠道1+渠道2+…+渠道n）*轉化率（渠道1+渠道2+…+渠道n）

通過數據，你可以重點看幾個關鍵點：

1. 哪幾個渠道是流量占比比較大的？其中有哪些是轉化率比較低的？
2. 哪幾個渠道轉化率比較高且穩定的？其中哪些是流量不夠的？

要想提升新增用戶，無非從兩個角度突破：1是流量大的，提高轉化率；2是轉化率高的，提升流量。

找出對應渠道，分析流量不高或者轉化率不高的原因，為什么是現在這樣的情況？

從多方面找原因（mece法則/金字塔）：是渠道流量不行？還是渠道費用太高？是活動設計頁面不行？還是本身用戶質量就很差？

各個原因逐一研究，找出主要矛盾。

第三步，分析用戶特征。

勾勒用戶畫像：年齡、性別占比、城市、受教育程度、年收入水平、消費習慣等等，對這些用戶有畫像有大致的判斷后，再從身邊的朋友，真實接觸了解這一類人群。

第四步，剖析用戶的需求。

從已知出發，已有的用戶為什么會用平臺的產品，他們最關心產品什么樣的核心功能、服務？這些用戶，是否有渠道上特征的差異？這些用戶，新開戶7天之內，瀏覽最多、使用最多的是什么功能及頁面？

由此做一輪最基礎的推演，新用戶也會有類似的關注，再增加渠道上的特征。

第五步，找到用戶使用產品的觸發場景。

比如，打車平臺，一般是用戶遇到公共交通工具用不了或者是沒有覆蓋到的地方或者是用戶趕時間。

經常下雨天去坐公交就比較麻煩，很多人會選擇打車。一個廣告平臺，根據天氣情況情況，給用戶推送打車平臺以及打車券，那轉化率就會很高。

所以，剖析完用戶需求之后，找到觸發用戶使用平臺功能的場景，能更高效率地獲取新用戶。

第六步，提出解決方案。

通過上面分析了，到了最后一步：解決主要矛盾的具體方案。

如果是轉化率不高：那就優化轉化路徑、轉化鉤子。

這里的設計是要結合用戶需求、用戶觸發場景進行：需求、觸發、行動。

給用戶一個行動的理由。

比如電商平臺：給福利–新人福利券+限時領取倒計時；

又比如：描述用后效果–蓋中蓋廣告，腰不酸了腿不疼了，一口氣上五樓，嘿，不費勁兒～

2. 存量用戶&流失用戶

存量用戶增長關注的是用戶往更忠誠的階層成長；流失用戶的增長則是用戶回流。

這兩個用戶人群，做增長的思路跟新戶是完全一樣。我就不一一闡述了。講一些不一樣的側重點：

1）存量用戶做增長

從兩個方面：橫向和縱向兩條線著手。

橫向方面：讓用戶更多地體驗平臺上的其他功能，屬于業務的交叉經營。

縱向方面：讓用戶更深度、更高頻次地體驗平臺的核心功能，比如充會員，充更多的錢；用微信支付，用的頻次更多。

2）流失用戶做增長

用戶的回撈思路，可以根據用戶歷史的行為制定策略。

A 用戶歷史有體驗某個產品/功能：可以用功能更新/產品上新的方式，進行召回用戶；

B 用戶之前是活動轉化的：可以用回歸福利禮包的方式，觸達用戶；

C用戶之前沒轉化，那用戶就像是新用戶一樣，可以參考新戶轉化的策略做回流。

上述的三個方法，并不是完全固定的，可以交替著使用，分析數據那個有效就用那個。

總結下：本次的分享講了增長的底層邏輯、兩大保障、閉環思考流程以及完整地演繹了新戶做增長的分析流程。

每一個模塊，都是有不少的門道的，文章僅僅是點到即止。

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了解對比如何在設計中發揮作用，在用戶界面中可以找到哪些類型的對比，以及為什么它對積極的用戶體驗很重要。

一般而言，“對比”一詞用于描述彼此截然不同的對象。談到視覺感知，對比度基本上與顏色或光線的差異有關，可以使物體清晰可辨。

為什么對比度很重要？因為人眼自然會捕捉到對比度。圖像的最高可能對比度稱為對比度或動態范圍。更重要的是，對于色盲等視力不佳的人來說，對比度成為他們看到的物體的核心特征，并讓他們能夠區分它們。

在學術藝術中，對比處理對立元素和效果的排列，例如明暗顏色、大小形狀、粗糙或光滑的紋理。在這種情況下，對比不僅可以用來吸引注意力，還可以設置情緒和氛圍，在藝術品中創造多樣性、視覺趣味和戲劇性。

在設計中，對比度是影響效果的關鍵因素之一。 可掃描性網頁或移動屏幕的視覺層次結構。它使設計師能夠以一種方式呈現布局，告知用戶哪些交互點是重要的，哪些是次要的。對比度可以有效地吸引用戶的注意力并將其吸引到特定元素上，因此它在支持數字產品的直觀導航和可用性方面發揮著重要作用。

Pass-On 應用程序登錄頁面的設計展示了有效的顏色和尺寸對比示例，為頁面構建了堅實的視覺層次結構。

UI設計中的對比類型

對比可以基于 UI 元素的不同特性，包括：

A. 顏色：這種類型是人眼最自然和最明顯的對比之一；它適用于顏色明顯不同的情況，例如，通過互補、分裂互補或三元方案組合，這種類型的對比最廣泛地用于制作按鈕和其他關鍵導航元素。在網頁布局或應用程序屏幕中立即看到，支持清晰直觀的導航。

B. 大?。哼@種類型的對比是基于首先引起注意的元素明顯大于其他元素。

C. 形狀：通過使一個元素的形狀與其他元素不同來吸引用戶的眼球。

D. 位置：在這種類型中，設計師以這種方式更改一個元素的位置，使其看起來不同，例如，文本片段的新段落以縮進開頭。

E. 紋理：這里的差異是由于使用彼此明顯區分的紋理而建立的。

F. 方向：改變元素的物理位置，使其在其他方向，這樣以不尋常的方式吸引用戶的注意力。

經常想到的關于對比度的第一個想法是黑白的東西。在沒有陰影和多種顏色的情況下，單色圖像使用對比度作為表現潛力的主要助推器。這在用戶界面中的工作方式相同。更重要的是，與藝術品或攝影作品相比，對比度不僅會影響美感，而且對布局的可用性也有重大影響。因此，深思熟慮的對比度使用是使網站和應用程序用戶友好且易于使用的強大方法。

排版對比

另一種特定類型的對比是排版對比，它基于設計作品文本部分所用字體的區別特征的差異。

加拿大字體設計師卡爾·戴爾定義了 7 種核心類型的排版對比：

A. 尺寸對比：它是關于由表格創建的基本圖案的物理放大和用于文本的類型的重量。這里最常見的情況是使標題或標題明顯大于文本。

B. 重量對比：粗體在同款較輕的對比中突出。它有助于將注意力吸引到文本的特定部分，并讓用戶了解它們的重要性。

C. 形式對比：這里的形式是指大寫字母和小寫字母之間的區別，或者羅馬字母和它的斜體變體，壓縮和擴展版本，與標準類型協調的腳本類型——所有提到的都可以用于戲劇性的形式的改變。

D. 結構對比：結構意味著不同類型字體的不同字母形式，例如單線無襯線與高對比度現代，或斜體與黑體。

E. 紋理對比：這是關于字體的線條如何看起來像一個整體，這部分取決于字體本身，部分取決于它們的排列方式。

F. 顏色對比：第二種顏色通常不如基本的白底黑字（或黑底白字）強調，因此必須仔細考慮需要強調的元素并注意色調值使用的顏色。

G. 方向對比：這種類型是關于垂直和水平之間的對立以及它們之間的角度。出文本塊也有它們的垂直或水平方面，將寬的長線塊與高的短線列混合可以產生對比。

另外，還有一些不太流行的對比，比如所謂的孤立對比，就是把一個詞或詞組放在遠離其他元素的地方，這樣就可以從人群中脫穎而出，以及對比按節奏（空間間隔）——破碎的部分形成對比并吸引注意力。

對比輔助功能

閱讀上面提到的所有內容，很容易假設這里的經驗法則是對比度越高，設計越好。然而，事實并非如此：以及任何其他設計方面太多并不意味著更好。雖然低對比度會使內容難以感知和閱讀，但過高的對比度會引起眼睛疲勞，使交互更加困難。

根據網頁內容無障礙指南 2.0，文字的視覺呈現和文字的圖像應該堅持至少 7:1的對比度，以下情況除外：

大文本：大文本和大文本圖像的對比度至少為 4.5:1；

裝飾：作為界面組件的一部分的文本或文本圖像，作為裝飾沒有對比度要求。

標識：作為徽標或品牌名稱一部分的文本沒有最低對比度要求。

注意留白

空白是留空的布局區域，不僅在對象周圍，還包括對象之間和內部。空白是頁面或屏幕上所有對象的一種呼吸空間，因此它極大地影響了 UI 中應用的不同類型對比度的有效性。

總結

生活充滿了對比，無論你會采取什么方面。對于所有的生命，我們必須學會如何接受這一點，并嘗試享受如此多樣化和不可預測的生活。與現實相呼應，設計也充滿對比，并盡可能多地借鑒。

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