原創： 云鋒金融
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傲慢（Prejudice）、嫉妒（Envy）、懶惰（Sloth）、憤怒（Wrath）、貪婪（Greed）、暴食（Gluttony）和淫欲（Lust）
——這就是天主教教義所說的人類七宗罪。
七宗罪，源于人的底層操作系統。根植于基因深處，人性的種種弱點是所有人都逃不開的囚牢。
海底撈，這個起身于蜀地簡陽、得名于麻將桌的火鍋品牌，用了24年做到家喻戶曉，距離上市僅差臨門一腳，如參考香港上市的呷哺呷哺30倍PE，則估值將超300億元。
做餐飲的那么多，做火鍋的那么多，但有且只有一家海底撈。
為什么？
海底撈的故事，正是對人性的把握在商業運營中的卓越體現。我們且從這七宗罪一一道來。
憤怒 Wrath
現代人出去聚餐，吃的那叫薛定諤的飯：在進店里前永遠不知道出來時會是一個開心的你還是一個憤怒的你。畢竟“吃飯十分鐘，等位一小時“這種事情太常見不過，而遇上傲嬌服務員或者低效的服務，令人一頓飯不爽也是常有的事兒。
但在海底撈的店，我們很難看到一個憤怒的客人。
在這里，你不會氣憤自己把有限的生命花在了無限的排隊上。
海底撈的服務是從排隊就開始的：客人剛一入座就有小零食和茶水，等位桌上有跳棋和充電寶，實在無聊還可以在店內做個指甲，擦個皮鞋。等餐桌布置好了，帶著愉悅的心情落座，甚好。
落座后，戲很多的扯面小哥、點多了菜時的善意提醒、提供給女士的頭繩、熱毛巾和手機塑料套，又會讓你覺得貼心又舒適。
在海底撈，消費者不僅遠離憤怒，甚至會得到一絲生人間難得的溫情。
“您是自己來吃火鍋嗎？”
“是的?！?/span>
“好的，請跟我來?！?/span>
一上桌，坐在對面的小羊正在微笑看著我，它面前還有一杯水。
圖片來源：海底撈招股說明書
傲慢Prejudice
而海底撈“順著顧客毛捋”的背后，是對顧客心理的巧妙把握。這份把握，來自它讓員工們放下了“傲慢”。
服務行業的從業人員很難，餐飲服務行業的從業人員更難。高強度的工作、難纏的客戶和較低的薪資待遇，很難讓這個需要“笑臉迎人”的行業工作人員開心起來?！鞍莞卟鹊汀?、“勢利眼”、“傲慢”，隨便搜搜各類評價，總能或多或少看到顧客這樣的抱怨。
海底撈有著大量餐廳一線員工：在它共計50299名的員工中，餐廳員工達49162人。
但在海底撈，幾乎看不到傲慢的服務人員。
人性的傲慢，是如何被化解的？這離不開兩個關鍵詞：與顧客滿意度掛鉤的評價制度和服務自主化。
如何去衡量一個餐廳的好壞？它的裝修、氛圍、服務、菜品、衛生......，無論是細化KPI還是看翻臺率，想要制定一個完善的硬性考核指標，困難重重而且容易被規避。最后，海底撈訴諸一個簡單的規則：顧客滿意度。
海底撈引入了獨特的“神秘人”制度。除了顧客的評價會被納入員工的薪酬評定之外，國內約1600名第三方神秘嘉賓會定期進行“暗訪“?！鞍翟L”是對餐廳質量和客戶體驗的綜合評估，共有三個等級：
A級餐廳代表最高的工作質量，其員工在新店任命店長時將會得到優先選擇的機會；
B級餐廳則意味著有待改進，無功無過；
C級餐廳將需要接受重新培訓，且其店長將失去開設新餐廳的機會，并面臨革除職位的風險。
做好了是榮譽和獎勵，做不好是懲罰甚至羞辱。店長們不僅不會“傲慢”，還會卯足了勁，去服務好客戶，并激勵員工去服務客戶。
怎么激勵呢？能夠提供最優質服務的員工才能賺最多的錢，得到最快的晉升。為此，海底撈做到了充分的放權。
“我們并無規定服務員服務步驟的固定服務。實際上，我們鼓勵服務員自行主動判斷如何為顧客提供最佳服務?！?/span>
——海底撈招股書
要不要給顧客提供免費的菜品、如何根據客人的口味提供建議、甚至包括贈送指甲油這樣的小細節都可以由員工自己把握，而不超過3萬元的審批也可以讓店里自行決定。
比起坐在辦公室里的決策層，員工既是服務的提供者，也是效果的第一反饋者。他們更能切身明白進店的消費者需要什么，也更有動力去這么做。因為客戶的滿意，最終都會變成他們的年終績效。而海底撈的放權，更讓他們覺得自己并不單單只是在給別人打工，工作也可以自己做主。
有了實際有效的激勵和為自己工作的自由感，員工才會更有動力提供服務，徹底放下“傲慢”。
而這一方式確實是有效的。根據沙利文報告，按照營業收入計算，2017年海底撈國際在全球（包括中國）的中式餐飲市場中排名第一。2016年至2017年，海底撈收入增長率為36.2% ，而根據中國餐飲報告2018，2017年中國餐飲行業同比增長僅為10.7%。在海底撈的招股說明書中，其明確將就餐體驗列為其品牌發展基礎。
根據對海底撈員工的調查表明，85.1%的受訪員工對海底撈的工作環境感到滿意，超過80%的員工認為海底撈提供的待遇和管理架構激勵了工作。
的確，海底撈的員工成本增長很快。它的平均員工成本是6.2萬元，差不多是呷哺呷哺3.9萬元的的1.6倍。然而，海底撈的人力成本占收入比仍在30%以下，在餐飲企業中這一比率處于中游。這恰恰說明了：放下傲慢而充分得到激勵的員工，為海底撈創造了更多的價值。
海底撈近年用人成本一覽
圖片來源：海底撈招股說明書，云鋒金融整理
嫉妒Envy
嫉妒，是人性中一個難以啟齒的弱點。
做好一家火鍋店不算難，難的是保證每一家都能提供同樣高質量的服務。海底撈自主化和個性化的背面，是復制和規模化的難題；傳承和發揚，面臨著嚴重的激勵問題。
即便家族餐飲企業，也可能陷入糾紛：例如“九頭鳥”、分裂成到“九頭鷹”、“九頭鳳”，這家湖北菜館經歷了內訌和爭端，止步于區域連鎖。
那么，海底撈如何激勵店長師傅傾囊相授，培養出比自己更強的人、開出更賺錢的店，從而形成全國連鎖呢？
答案在于師徒制。師徒制的本質，是正視人性中的嫉妒，并用機制去克服它，使得師傅從自己的利益出發，樂于傳授徒弟。
每年，作為師傅的門店店長將獲得以下兩種選項中的較高者作為薪酬（除基本薪金）的部分。可以看出來，如果徒弟徒孫干得好，店長可能會獲得比自己店經營更好的效益。老店在培養新店時，自然也會更加賣力。高質量可規?；姆账揭矊⒃诖送苿酉鲁掷m下去。
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選項A |
其管理餐廳利潤的2.8% |
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選項B |
其管理餐廳利潤的0.4% |
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其徒弟管理餐廳利潤的3.1% |
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其徒孫管理餐廳利潤的1.5% |
資料來源：海底撈招股說明書，云鋒金融整理
海底撈利用師徒關系的綁定，一方面增強了員工與店長的紐帶，一方面，極大節省了培訓的開支，幫助新店從老店汲取經驗從而復制其增長。
圖片來源：海底撈招股說明書
在海底撈，有個很特別的員工管理形式叫做“抱團小組”，通常是由一個區域內5至18家存在師徒關系的門店為主，餐廳間互幫互助，老店幫助新店進行拓展與經營，落后門店也能從中得到指導。
強店帶弱店，師傅帶徒弟，無形間就降低了總部的培訓成本，形成穩定良好的關系。
目前，海底撈共有37個抱團小組，覆蓋超過300間餐廳。在海底撈，并不存在教會徒弟，餓死師傅，反而是，教會徒弟，富了師傅。
懶惰Sloth
說罷員工管理，我們來看看海底撈是怎樣抓住客戶需求的。
有句話說得好，世界是由懶人推動進步的。面對日益懶惰的消費者，海底撈有兩件事做得非常到位，一是會員制，二是火鍋外賣。
據悉，海底撈是最早使用平板電腦為客人點餐的餐廳之一。而海底撈做這個可不是為了“時髦”，而是另有大用。
通過電子點餐注冊會員的消費者，在下次進店點餐時，只要登陸，就可以根據自己上次的點餐習慣，快速選擇菜品。不單單是煩惱吃什么的時間被消減，就連從牛羊肉劃動到蔬菜的時間都會被省去。
通過大數據，海底撈幫助消費者節省思考和點單的力氣，不光在想偷懶的顧客端討了巧，同時也無形減少了每單顧客的用餐時間。
據招股說明書披露，2017年海底撈的翻臺率達到了每天5次。比起別的火鍋店在菜單上勾選討論，海底撈的不少顧客都能發現自己原來是個“有效率”的人。
而外賣，則更是我們的懶人福音。外賣并不新鮮，然而海底撈的火鍋外賣，的確發揮出了想象力，抓住了消費者的懶惰，受到了全國人民的喜愛。
懶得洗頭、懶得化妝、懶得換衣服、懶得出門，高節奏高壓的生活，讓現代人格外珍惜自己的休閑時光。即使海底撈的等位服務再有趣，想著要浪費幾十分鐘排隊還是讓人覺得不太值當。
一個電話，快遞小哥送來了整整齊齊的超大紙箱：食材和小料分門別類碼放整齊，附贈超長火鍋筷子和一次性餐具，甚至還有衣服除味劑?！５讚频耐赓u，一如海底撈的堂食，以令人驚喜為目的。
2010年，海底撈正式開展火鍋外賣服務。至今，它已經在超過40個城市有自己的外賣業務，外賣占比從2015年的1.3%提升至2.1%。
海底撈外賣業務三年營收一覽
圖片來源：海底撈招股說明書，云鋒金融整理
海底撈通過把握人類的懶惰，布局了外賣市場這一快速增長的市場。
據統計，2017年中國外賣市場總收入達2091億元人民幣，13年至17年復合增長率45.6%。根據中國餐飲市場報告，預計2022年中國外賣市場總收入將至4770億人民幣，占中國餐飲市場的7.6%，各線城市全面開花的局面有望持續。
2017年外賣市場規模同比增長情況
圖片來源：中國餐飲報告2018，云鋒金融整理
當下，我國外賣業務覆蓋1600個城市，馬太效應明顯的外賣江湖(1/4的訂單來自知名品牌商家) 未來仍舊有廣闊的增長空間。
海底撈2017年外賣業務增長50%，無疑是在火鍋界再拔頭籌。它利用人類的懶惰早早占據了先機，未來怕是還要走得更遠。
貪婪 Greed
貪婪，也可以指永不滿足。作為一個主打火鍋的公司，海底撈在商業戰略方面充分發揮想象力，將“貪婪”的特質發揮的淋漓盡致。
在過去3年，海底撈新增門店數量已超越之前20年的門店總數。2016年的176家擴張到2017年273家。甚至，海底撈計劃在2018年新增180-220家門店，即每兩天就要開設一家新店。
在境內開店風生水起之際，海底撈迅速擴張、走向海外。
資料來源：海底撈招股書
海底撈成立的二十余年間，在北上廣等57個城市有190家直營餐廳。此外，已有臺灣2家、新加坡4家、美國洛杉磯1家、韓國首爾3家和日本東京1家直營餐廳。
如果說新開分店是擴張的自然需要，整合上下游則充分顯示了海底撈的“野心”和想象力。
海底撈集團業務版圖
圖片來源：海底撈招股書，云鋒金融整理
業務線上，近幾年，百億營收的海底撈加速擴張。根據其招股說明書，募集資金的60%用于業務擴張，20%將用于技術開發，15%用于償還貸款，而剩下的5%用于營運資金及一般用途。
短短幾年，它的業務遍布上中下游，甚至包括了不搭界的裝修和管理咨詢。可以說，觸手所及都深度擴展，把有可能變現的業務部門都拎到了大眾視野里。
2016年7月，海底撈系中專攻火鍋底料、蘸料的頤海國際在港交所掛牌上市。
2017年4月，冒菜品牌優鼎優在新三板上市。
對比將內部服務能力對外輸出并獨立上市的打法，如果海底撈僅作為餐飲門店存在，其價值會大打折扣。事實證明，海底撈帝國里，各業務板塊都在業界建立了各自的知名度，不再是海底撈餐飲的附屬品。例如頤海國際直接來自關聯方（主要是海底撈）的收入僅占53.8%，其余來自第三方；來自第三方的收入增速驚人，經銷商、電商業務等渠道，均錄得100-400%的增速。
貪得無厭并不是海底撈的作風。基于對每一個環節的嚴格把控，如新店裝修的速度、充足的儲備店長，海底撈開店后通常1-3個月即可實現盈虧平衡。
海底撈的貪婪，貪而有道。
暴食Gluttony
大盤雞、回鍋肉、辣子雞、烤鴨……，
中國人也許天生就格外喜好美食，給了餐飲市場肥沃的土壤。據統計，2017年中國餐飲行業收入超過3.9萬億元，到2020年，餐飲市場很可能有超過5萬億元規模。
中國餐飲市場規模
圖片來源：中國餐飲報告2018，云鋒金融整理
民以食為天的中國，并不缺乏好味道，可當今中國這個4萬億的餐飲市場，還沒有出現一個麥當勞、肯德基式的千億級別的公司。在這個講究烹飪技法的國度，對廚師和食材的依存極高，一家餐館可以做到遠近聞名，可掌廚大師無暇顧及多家店，以至于規?；茈y實現。
在這種環境下，最火熱的品類正是最不講究烹飪技術、相對可以標準化的火鍋。根據中國餐飲報告2017數據，火鍋占餐飲業總營業額22%，位列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。在“坐擁四萬億市場的中國餐飲行業，為什么出不了一家千億龍頭”一文我們提過，標準化是規?；囊粋€重要的前提。
我國飲食文化博大精深，即便是火鍋也有諸多口味和類別，從小肥羊、澳門豆撈、重慶麻辣到老北京涮鍋、潮汕牛肉等等各領風騷。
各類火鍋占比
數據圖片：2018中國火鍋產業餐飲大數據研究
僅靠標準化，海底撈能否一招鮮吃遍天？恐怕也沒有這么簡單。在招股書中，海底撈也提到了，會根據地域差異對火鍋口味進行調整，例如引入椰子雞鍋底等。這種差異化，對海底撈的管理，提出了更高的挑戰。
挑戰雖然在前，但民以食為天、且我國還在外出就餐增加的大趨勢當中。這個趨勢將伴隨頭部公司的集中。目前看來，海底撈是離千億市值目標最近的中國餐飲公司。
淫欲Lust
在現代商業環境，lust可以引申為社交屬性。臉書（facebook）的雛形，就是一個給大學女生評顏值的網站。最近風口浪尖上的滴滴，其順風車產品意圖打造的，也是社交屬性。
目前，還沒有看到海底撈在這方面的動作。否則，已經把握了人性如此多弱點的海底撈，豈不是讓競爭者更加沒有活路了？
結語
人性恐怕是這個世上最經不起考驗，最脆弱的東西。
它被當作每個人的弱點、原罪，被大批特批，被試圖摒棄。但同時，它也蘊藏著巨大的寶藏：任何成功的商業模式，背后都是對人性的洞悉。
那天，張勇走進一間會議室，里面坐滿金融精英。他說："在座的各位想必都是世界名校畢業的吧。今天大家會坐在下面聽我講，肯定是我想過什么你們沒想過的東西。是什么呢？人性。"
最好的商業模式，都是針對人性的。而海底撈的每個細節，都在體現對人性的把握。
這就是為什么，海底撈你學不會。
閱讀之前，溫馨提示下，文中提到的 UI設計方式不一定有對錯，如果使用得當，它們都有很大的可能性。
也許你會知道這種感覺，當你打開一個新的網頁，閱讀到一半時，突然被一個巨大的浮層打斷，要求填寫電子郵箱。大多數人第一反應是關閉彈窗或關閉整個網頁。
這么多網站都會使用這種方式，其用意顯而易見。然而，這種方式對用戶產生了非常負面的影響——中斷了用戶正在做的事（對用戶來說重要的事）并將注意力集中在另一件事情上（對網站來說重要的事）。在你試圖要求獲取用戶信息之前，最好等用戶完成當前的事情（例如，閱讀并熟悉內容）。讓他們有機會選擇是否做某件事情，而不是強迫他們去做。
無限滾動是指用戶可以通過無限地向下滾動瀏覽頁面大量內容。當您向下滾動頁面時，它可以一直刷出新的內容。雖然聽起來很好，但這種方式并不適用于所有網站，也不是 APP 的通用解決方案。
△ 圖片來源：Geo Law
這種方式的缺點也是它的優勢——它是沒有終點的。用戶訪問到網頁的某一個位置，他們無法記錄當前瀏覽位置以便于稍后回到同一位置。當用戶離開了網站，他們將失去之前訪問的所有進度，不得不再次向下滾動頁面返回到同一位置。這種方式無法確定用戶的滾動位置，不僅會對用戶造成煩擾或混淆，而且還會使整體用戶體驗變差。
2012年，Etsy 花了很多時間實現電商網站的無限滾動界面，但是卻發現新界面的體驗不如翻頁。雖然購買數量沒有什么變化，但用戶參與度卻下降了（人們有目的地使用搜索的次數下降）。
正如 Dmitry Fadeyev 指出：
人們會想回到搜索結果列表中查看剛才看到的內容，并與他們在列表中發現的其他內容進行比較。無限滾動不僅打破了這種對比，也使列表上下移動變得困難，尤其是當你下次回到頁面，發現自己又回到了頂部，需要再次向下滾動列表并等待內容加載。在這種情況下，無限滾動界面就比翻頁慢多了。
設計師在設計中加入無限滾動之前，應該權衡它的優缺點。選擇取決于場景以及內容的傳遞方式。一般來說，無限滾動適用于像 Twitter、Instagram 這樣的產品，用戶在消耗無窮無盡的數據流時不會特別尋找特定的內容。
譯者注：作者在《UX: Infinite Scrolling vs. Pagination》中提到無限滾動的優缺點：
1. 無限滾動的優點
用戶停留的時間更長，提升用戶參與度。當用戶沒有特定尋找的內容時，可以通過瀏覽海量信息找到自己喜歡的內容（如Pinterest、Facebook）。
滾動比點擊操作更快更容易，分頁展示每次內容更新都需要額外點擊等待加載。無限滾動對于移動設備很友好，移動設備的手勢控制讓滾動更自然。
2. 無限滾動的缺點
影響頁面性能，加載速度慢，用戶無限的向下滾動，加載更多的內容，頁面的性能會越來越低。
無法定位到上一次瀏覽的位置，需要重新不斷下拉回到同一位置。
網站右側的滾動條變得無關緊要，反映不出數據量，當你以為快要接近底部，引誘你繼續向下滾動，結果更多的內容又呈現出來。
缺少頁腳，用戶有時候需要查看某些信息，去頁腳查看發現沒有。這些信息可以展示在別的地方，或者加上「加載更多」的按鈕來響應用戶對更多內容的需求。
結論：無限滾動適用于用戶沒有特定目的的原創內容網站（Twitter，Facebook）或者視覺（Pinterest，Instagram）的網站和 app，分頁則適用于用戶在尋找特定信息的搜索結果列表，以及用戶瀏覽位置重要的地方。谷歌的圖片用了無限滾動，相對于文本搜索，用戶可以更快地瀏覽和操作圖片，文本搜索則需要花費更長的時間。
3. 使用無限滾動的建議
您是否注意過每天從各種應用收到的通知和提醒消息的數量？其中您真正關心的通知有多少？
每天用戶都會被沒用的推送轟炸，分散日?；顒拥淖⒁饬Γ⒏械綈阑?。
惱人的推送通知是人們卸載移動應用程序的首要原因（根據調查受訪者的比例為71％）。
當用戶開始使用 APP 時，如果推送內容足以讓用戶「愿意被打斷」，他們就不會那么在意收到推送消息，換句話說，這意味著推送消息必須讓用戶覺得足夠有用和有趣。因此，為用戶推送有感染力并使之愉悅的定制化內容才是關鍵。
推送通知是一項特權，因為用戶信任你，才允許你直接向他們發送消息，你不能濫用這個特權。
為用戶設計有用，相關和及時的通知非常重要。推送通知可以成為企業直接與用戶溝通的強大工具，并在適當的時間和地點傳遞正確的信息，以促進互動。
譯者注：作者在《Mobile UX Design: What Makes a Good Notification?》、《How to create effective push notifications》中提到推送通知需要注意幾點：
適當的時間。尊重當地的時間，不要在用戶睡眠的時候發送通知，比如國際化的 APP 針對不同的地區調整推送時間。Andrew Chen 收集了一些數據顯示推送打開率在下午6點后更高，當用戶參與度最高的時候，在下午6-8點時發送推送通知。
△ 圖片來源：Andrew Chen和 Leanplum
限制次數。設置一個合理的推送次數，一些 APP 只要觸發了與你相關的信息就會提醒你，過多的推送可能會引起用戶的不適。
個性化定制不同的推送內容給不同的用戶，推送對用戶有價值的內容。比如根據用戶的瀏覽歷史做相關用戶感興趣的推送。
發送消息之前應該確定好目標，跟蹤數據，確認推送是否達到了效果。
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本文介紹在設計表單體驗時，決定這兩個控件之間的指導性原則和案例分享。表單提供了幾個可以更輕松收集用戶輸入的控件。設計表單時，在正確的位置使用正確的控件是一項挑戰。
復選框控件有三種狀態：unselected（非勾選態）、selected（勾選態）和indeterminate（未確定態）。最后一個狀態代表子選項列表在父選項下分組且子選項處于勾選態和未勾選態之間的情況。
切換開關代表允許用戶打開或關閉物體的物理開關，如燈的開關。
點擊切換開關需要兩個操作步驟：選擇和執行，但復選框只有一個選項，其執行通常需要另一個控件。
在選中復選框和切換開關控件之間時，最好關注使用的環境而不是其功能。
下面是一些在設計表單體驗時決定這兩個控件之間的指導性原則和案例分享。
案例1：即時回復
使用切換開關時，
1. 應用設置的立即響應是無需明確操作的。
2. 設置需要打開/關閉或顯示/隱藏功能才能顯示結果。
3. 用戶需要執行不需要審核或確認的即時操作。
如果需要即時響應的選項最好選擇使用切換開關
案例2：設置確認
使用復選框時，
1. 應用設置需要在提交之前由用戶確認和審核。
2. 在顯示結果前，設置定義需要執行提交、確定、下一步、等應用操作。
3. 用戶必須執行其他步驟才能使更改生效。
如果需要顯式操作來應用設置，則首選復選框
案例3：多項選擇
使用復選框時，
1. 有多個選項可供使用，用戶必須從中選擇一個或多個選項。
2. 逐個單擊多個切換開關，每次單擊后等待查看結果是需要額外的時間。
在列表中選擇多個選項，復選框能提供更好的體驗
案例4：不確定狀態
使用復選框時，
1. 當多個子選項在父選項下分組時，需要中間選擇狀態。中間狀態表示在列表中選擇了多個子選項（但不是全部）。
使用復選框最好地顯示不確定狀態
案例5：清晰的視覺狀態
使用復選框時，
1. 有可能與切換開關的開/關狀態混淆。有時很難理解開關是顯示狀態還是動作。
2. 需要提供明確的勾選狀態或未勾選狀態。
有時切換開關不能清晰地顯示它是狀態還是動作
案例6：相關項目
使用復選框時，
1. 用戶必須從相關項目列表中選擇選項。
用復選框顯示要選擇列表中的相關項
使用時切換開關時，
1. 用戶切換獨立的功能或行為。
獨立項目可使用切換開關進行選擇
案例7：單選項
使用復選框時，
1. 提供單個二進制是/否選擇。
2. 只有選擇或取消選擇一個顯而易見的選項。
單個是/否選項更適用于復選框
使用切換開關時，
1. 需要單一選擇，并且您希望為開/關類型的決策提供兩個選項。
使用切換開關可以最好地理解單個開/關決定
結論
重要的是在表格中的正確位置提供正確的控件使其更加用戶友好。由于表單有很多很長的選項，若用戶必須進行額外點擊才能填寫信息，對用戶來說會變得枯燥乏味。提供的案例和指南會幫助你決定在表單中添加控件時選擇復選框還是切換開關。
參考文獻
1. Control and Patterns《控制和模式》
2. When to Use a Switch or Checkbox《何時使用開關或復選框》
3. Selection Controls《選擇控制》
4. UX Design: Checkbox and Toggle in Forms《UX設計：表單中的復選框和切換》
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前幾天帶大家學習了《牢記這9個排版設計要點，領導都無話可說了…》，今天給大家帶來排版設計要點第二彈。
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最近《創造101》讓 pick 一詞大火，大家都在討論自己 pick 了哪位小姐姐，pick 到一定地步的人被稱為鐵粉，極端失去理智的叫「腦殘粉」，pick 讓我想到了上癮這個詞。上癮一詞在我們生活中一直屬于一個稍帶貶義且指責的詞，兒時媽媽會指責你吃糖上癮，玩游戲上癮，長大后小姐姐們會被說購物上癮，甚至研究表明整容也會上癮。最近拜讀了美國斯坦福大學任教的尼爾·埃亞爾寫的《上癮》一書，感觸非常深。如果從服務提供者角度看，上癮的指責是不是也說明你的產品解決了用戶的痛點，你為用戶帶來了情感滿足呢？目錄：
尼爾·埃亞爾寫的《上癮》中提出「上癮模型」的概念，其中分為四大步驟：觸發-行動-多變的犒賞-投入。
這四個步驟是一個循環的過程，當用戶越沉迷于這個循環，那說明你的產品對用戶的吸引力越強，反之當用戶中斷了這個循環，作為產品設計師就需要考慮我們在哪一步出現了問題，用戶為何拋棄了你的產品，或者說用戶是怎么「戒掉」你的產品。這其中的原因可能會很多樣，比如用戶找到了更好的撩動自己情感的產品，又或者你沒有達到用戶的預期。
那么怎么樣才能讓用戶在有多個選擇時，選擇 pick 你呢？我試著把「上癮模型」結合認知心理學中的「心智模型」，系統性的提出<鎖定目標用戶-觸發用戶-抓住動機-付出行動-情感撩動-情感滿足-持續投入-pick> pick模型。
空間小游戲平臺是國內領先的 H5 游戲平臺，通過接入外部優質 H5 游戲開發商來提供角色扮演、休閑、策略、劇情、棋牌、雙人pk 等六大類別的輕量小游戲來滿足用戶碎片化時間娛樂的需求。
平臺分為4個 Tab，每個 Tab 都滿足了用戶相應的需求。
以下我想通過空間小游戲為案列，講解 pick模型在實際運用中的指導意義。
觸發分為內部觸發和外部觸發，觸發要顯而易見，行為要易于實施。
1. 外部觸發
空間小游戲作為依附于手Q空間的一個入口級平臺，我們可以很好的利用好友關系鏈的傳播性，這也就是觸發模型中的外部觸發——人際型觸發。由于平臺的關系鏈屬性，所以我們會把人際型觸發當做外部觸發的核心觸發方式，因為好友之間的觸發是相對其他觸發方式更加穩固值得信賴的，當然付費推廣型觸發也是在產品冷啟動時期常用的方式。人際型觸發我們細分為自主型和被動型，自主的主要是用戶通過分享游戲或者邀請好友的方式，被動的就是平臺通過用戶在游戲內的信息觸發給他的好友。
人際型觸發（主動型&被動型）是外部觸發的核心觸發方式。
自主型人際觸發-邀請好友來平臺玩游戲，通過展示游戲特點吸引用戶點擊進入，這就是典型的自主型人際觸發方式，也是最容易形成病毒傳播的方式。
被動型人際觸發-在不透露隱私的前提下，通過好友在游戲內的信息吸引用戶的關注進行觸發，這種觸發一般會使用在廣告位和推薦位模塊上，這樣能盡可能的提高用戶的安全感和認可度。
2. 內部觸發
也就是用戶自主的觸發，情緒觸發是主要的內部觸發方式，尤其是負面情緒，當人厭倦，孤獨，沮喪或者游離不定的時候會讓我們體會到輕微的痛楚和憤怒，我們在內部觸發這里需要抓住用戶孤獨，無聊的情緒波動。當用戶無聊的時候，如果產品能快速的出現到用戶眼前，并能消除用戶的負面情緒，那么這就能讓用戶產生記憶點，每當這種情緒襲來的時候，用戶總能想到你。
通過展示游戲的熱度信息來吸引用戶關注，在用戶無目的性刷空間的時候，通過推薦熱門游戲相關數據，然后與用戶的孤獨情緒產生碰撞。
總結：觸發是讓產品賣出去的第一步，而有效的觸發才是成敗的關鍵點。有時候內部觸發和外部觸發并不是獨立存在的，在不同的場景下兩種方式是可以做到相互結合的。觸發方式千萬種，最適合自己產品的觸發方式才是最好的。
人在做出行為時有兩個基本動因，一個是該行為簡單易行，二是行為主體有這個主觀意愿。
上一步我們已經通過各種方式觸發了用戶，這個時候就需要用戶能做出行動。在我們空間小游戲這個案例里，用戶點擊游戲 logo 時，我們有過一個很大分歧，那就是用戶在平臺或者廣告位上看到游戲 logo 點擊后，是直接進入游戲還是需要一個游戲詳情頁去介紹游戲。
兩種方式都有各自的優勢，即點即玩能快速的讓用戶進入游戲，能提高轉化率，游戲詳情頁能讓用戶更好的了解游戲內容，再進一步確認是否去玩這個游戲。
針對這兩個方案，我們最終選擇前者-即點即玩，因為我們考慮到 H5 游戲都是屬于比較輕量的游戲，所以我們希望用戶能形成一種認知，平臺內所有游戲是輕量的，便捷的。所以在面臨方案選擇時，回頭看看產品的調性與特點，可能能幫助我們做抉擇。
而針對已經玩過平臺內游戲的老用戶，我們必須能讓用戶在下次想開啟游戲時快速的找到玩過的游戲。根據后臺數據我們的用戶平均在玩的游戲數量是2.9個左右。最后我們選擇在小游戲首頁頂部位置設立一個最近在玩模塊，首屏展示三個，可滑動和查看更多，希望能讓用戶快速的找到玩過的游戲。
所以觸發是有分新用戶和老用戶的區別的，針對新用戶我們更多的是需要拿內容去吸引他們，而老用戶則需要能讓他們快速的找到自己已經玩過的游戲。所以觸發要簡單易行，主觀意愿是需要我們去引導和吸引的。
優秀的游戲總是能持續的撩動用戶的情感，讓人在游戲中得到滿足感，成就感。我們平臺所有游戲都是第三方公司提供，我們沒有權限對游戲內容進行過度的參與，我們只能盡可能的把最優質的游戲篩選進來，所以在情感撩動和滿足上我們不能完全依賴開發商的游戲質量和設定。所以必須在我們平臺的體驗上給用戶一些噱頭，一些小目標，讓用戶在平臺上也能得到情感滿足。只有這樣，用戶才能對平臺產生記憶點和依賴，這才是我們想要達到的目標。
從平臺的角度我們希望通過<社交屬性，獎勵機制>兩個方向去撩動用戶的情感，用戶可以在社交里面找到榮譽感（曬自己的游戲等級和戰績）,也可以在多變的獎勵機制里面不停的完成一個又一個的任務而獲取相應的獎勵。
1. 社交屬性
游戲社區，讓充值玩家可以有地方炫耀自己獲得成就感（名稱附帶游戲等級和榮譽），讓普通玩家也能通過社區了解更多游戲攻略，甚至可以在這里與陌生人交友（點擊頭像可跳轉手Q資料卡）。
2. 獎勵機制
總結：多變的福利獎賞會使大腦中的伏隔核更加活躍，并且會提升神經傳遞多巴胺的含量，促使我們情感產生起伏，然后一旦情感被滿足，我們將會持續的投入下去，比如更多的時間，更多的金錢。
人為什么會進行投入，投入行為背后的大思路是利用用戶的認知，就是用戶會認為投入越多，服務越好，得到的情感滿足越豐富。當然事實也的確是這樣的，投入的階段我們需要讓用戶對未來的獎賞（心理，福利）抱有強烈的期待，這樣才能讓用戶持續的投入。
比如我們在設計 VIP 體系時，隨著 VIP 等級的提升，用戶所擁有的特權就會不斷增加，通過特權的吸引，當用戶在游戲體驗中發現了比較困難的任務時，我們就會提醒用戶是否去升級 VIP，讓通關更輕松，用戶將很難抵擋這種特權滿足。
又比如我們設定每周三為積分翻倍日，用戶可以得到更多的積分，我們不斷豐富積分商城的兌換物品，持續吸引用戶的注意，讓用戶不斷去期待新獎勵。
我理解的 pick 是一種充滿信任感的選擇，這種選擇會讓用戶去把產品分享給自己的好友，會在社交平臺上討論產品。但是能讓用戶 pick 你，并不是一件簡單的事情，就好比你 pick 創造101小姐姐時，你可能會關注小姐姐的樣貌、才藝、背景、人設，這些都是影響你產生認同感重要的因素。
我們做產品何嘗不是這樣呢，如果你的產品沒有解決用戶的痛點，沒有讓他產生愉悅的情緒，你就會被「淘汰」。用戶的投票都是在符合自己心智模型的基礎上做出的選擇，pick 模型的設計目的就是將用戶遇到的問題（情感需求）和我們作為設計者的解決方案頻繁的聯系到一起。
讓用戶對產品產生習慣，是我們的終極目標。而如何讓用戶產生使用習慣，不是一朝一夕能達成的，這需要產品不斷的迭代優化，讓你的產品不斷的解決用戶變化多端的需求，那么忠誠就隨之而來了。我們回顧一下 pick 理論，從更簡單理解的角度來看，可以分為<觸發-持續解決問題-養成習慣>，這里的難點屬于第二步，當你的產品能不斷解決用戶的問題，養成習慣只是水到渠成的結果罷了。
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《名偵探柯南》中總是提到福爾摩斯的一段話：「When you have eliminated the impossible, whatever remains, however improbable, must be the truth.（排除一切不可能的，剩下的即使再不可能，那也是真相。）」這句話用干擾效應來解釋最好不過，本期我們來聊聊。
想看更多設計法則，這個專題里全都有：設計法則專題
干擾效應：一種現象，同時思考兩件或兩件以上的事情時，思考的過程會變得比較慢，也不準確。
有兩種或兩種以上的知覺或認知過程發生沖突時，就會產生干擾效應。
人們的知覺和認知的不同與心智模型有關，這些模式會獨立分析、處理收到的相關信息，處理后會傳送到工作記憶區，并作出詮釋。當輸出資料一致，詮釋過程會又快又好。當輸出資料不一致，就會產生干擾，需要一些其他的處理，以便更好地解決。解決這些問題需要浪費很多時間，對性能也會產生不好的影響。
1. 斯特魯普干擾
斯特魯普干擾（Stroop Interference）：刺激物不相干的一面引發了思考過程，因而干擾了刺激物相關方面的思考。
圖標協同文字可以準確的向用戶傳遞所要表達的內容，二手在常用的 App 中截出了一些圖標，卻發現現在很多的圖標在信息傳達方面有所欠缺。
舉四個例子：
下面這組圖標，「地方菜系、美食、晚餐、大牌簡餐」幾個圖標沒有表達出所要傳達的信息，還有幾個圖標要借助文字才能表達出其含義。即使圖標設計的非常精美，但是圖標功能卻存在缺失，而且這幾個圖標不能刺激用戶對信息的理解，反倒是讓用戶更加迷惑。設計師也注意到了這個情況，所以最近改版后，信息傳達變的更加直接，減少了干擾。
接下來的這組圖標也存在同樣的問題，這組圖標想借助圖標上產品本身的含義來傳達給用戶要表達的信息，但是這需要用戶對這些產品本身的定位非常明確，如果不明確的話只能干擾用戶的行為，例如，用戶需要知道「呂」是個韓國洗發水之后才能拐彎抹角的聯想到「全球超市」，再例如：中間「輕奢」圖標，用的是勞力士綠水鬼，一款70000+還要靠等才能買到的奢華手表，二手認為跟輕奢的定義有矛盾，除非這并不是勞力士。
米家這套圖標二手認為可以準確傳達所描述的信息，因為米家有種類繁多的 loT 產品，有時候一款產品更是分為不同的版本，如果用戶只是根據名稱選擇的話不僅繁瑣而且十分耗時，所以在選擇產品時，米家把所有產品外形準確刻畫成圖標，用戶可以先根據自己產品的外形大致選擇型號，再根據文字提示準確的選擇自己產品的版本。
△ 米家App圖標
滴滴這套圖標表達也很準確，不同的服務通過不同的圖標可以準確傳達。
△ 滴滴圖標
2. 加納干擾
加納干擾（Garner Interference）：刺激物一個無關的變化，引發了思考過程，干擾到跟刺激物相關的思考過程。
舉個例子：如下圖，指出單獨一排的形狀，比指出兩排其中一排的形狀要簡單。兩排形狀緊靠在一起，激發了想說出旁邊形狀的思考程序，造成干擾。
根據上面這個案例，二手聯想到了「個人中心」頁面，大部分「個人中心」頁面都選擇了豎排列表布局。列表布局就是以列表的形式展示具體內容，并且能夠根據數據的長度自適應顯示，Material Design 建議列表是「可快速掃描」，適合顯示類似的重復的內容。列表布局也是最快速的 app 布局方式。這種排列在某方面上就是降低了干擾。相比于列表布局，宮格導航是將主要入口全部聚合在頁面，讓用戶做出選擇。這樣的組織方式無法讓用戶在第一時間看到內容，選擇壓力較大，采用這種導航的應用已經越來越少，往往用在二級頁作為內容列表的一種圖形化形式呈現，或是作為一系列工具入口的聚合。
△ 列表布局和宮格導航
3. 前向干擾
前向干擾（Proactive Interference）：現存記憶干擾了學習。
舉個例子：手淘的最近改版中，店鋪首頁頂部導航和底部自定義菜單結構化調整，但是有一個細節的變化讓二手不斷的犯錯——返回按鈕改成了關閉按鈕，二手習慣點擊左上角返回按鈕來返回上一級菜單，改版后依舊習慣點擊左上角，但是打開的是店鋪印象，僅僅是圖標左右位置簡單的調換，已經讓二手在使用的過程中挫敗感強烈。這就是現在的使用記憶已經嚴重干擾了學習。所以產品在改版迭代的時候，盡量不要干擾用戶已經熟悉的路徑或是破壞用戶使用習慣。
△ 手淘的店鋪首頁改版
4. 后向干擾
后向干擾（Retrosctive Interference）：學習干擾了現存記憶。
這個正好跟上面相反，二手不斷培養現在的使用習慣，漸漸的就忘記了上一版的路徑。
要想預防干擾，就要避免輸出思考過程中相互沖突的設計。知覺的干擾效應，通常是因為信息的傳達過程中有歧義，或是因為把互相干擾的元素結合在一起。要把干擾效應降到，首先要求設計師用準確的設計語言傳達信息，如果這樣還是無法讓用戶很好的理解，其次可以考慮利用文字或者引導來告知用戶。
人人都是產品經理 2018-08-10 15:41:33
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注冊模塊是每個產品必不可少的一部分，也是大部分產品經理著手設計一個產品時遇到的基礎部分，在這里通過這個教程分享如何使用Axure中的動態面板實現獲取驗證碼倒計時功能。
在開始前我們需要把梳理下思路，簡單的把任務流程理出來，幫助我們理解制作過程中的原理。
先來看看效果：
下圖中左邊為使用倒計時功能時的任務流程，右邊為流程對應的四大部分，每部分有具體的小步驟，接下來會根據每個小步驟進行具體的描述。
從元件庫中拖入一個主要按鈕放入畫布空白處，命名為“獲取按鈕”（可以隨意命名）
然后再拖入一個動態面板放入畫布中，命名為“循環面板”，并且雙擊該動態面板，添加一個狀態2“State2”，這里就可以看成‘初始’和‘結束’的“容器”。
接下來創建一個全局變量對該“容器”進行記錄。
為“獲取按鈕”這個元件添加一個交互樣式，該按鈕「禁用」時，填充顏色為灰色。
為“獲取按鈕”元件添加用例，當「鼠標單擊時」，設置動作為「設置面板狀態」在動態面板“循環面板”上，選擇狀態「Next」，勾選「向后循環」，「循環間隔」為‘1000’毫秒，取消勾選「首個狀態延時延時1000毫秒切換」。
添加第二個動作「禁用」，選擇“當前元件”。
為動態面板“循環面板”的「狀態改變時」添加第一個用例，并給該用例添加條件，條件設置為「變量值」，「TimeValue」“>”「1」。
繼續添加全局變量中的「設置變量值」，勾選「TimeValue」，更改值為[[TimeValue-1]]。
添加第三個動作「設置文本」，勾選“獲取按鈕”，更改值為[[TimeValue]]秒后可重新獲取。
為「改變狀態時」添加第二個用例，設置當不滿足第一個用例所設定條件時執行的動作。此處有4個動作，分別是：
第1個動作是「設置文本」為“獲取按鈕”的文字值是“重新發送驗證碼”。
第2個動作是設置全局變量中的「設置變量值」，勾選「TimeValue」，更改值為“60”。
第3個動作「啟用」，勾選“獲取按鈕”。
第4個動作為「設置面板狀態」與動態面板，勾選“循環面板”，選擇「停止循環」。
以上就是所有的制作步驟，最終的效果就像文章開頭中所示的樣子，在這個過程中，我們其實已掌握了兩個重要的知識點：一個是動態面板的循環實現方式，第二個是通過全局變量來設定時間值。
這兩個點在其它地方也會經常用到，掌握后能夠更加靈活運用在其它地方。
希望大家能夠嘗試多練習幾次，幾次嘗試后就會理解其中的關鍵點，也希望大家能夠養成一種習慣，在進行練習前對任務流程進行梳理，這樣對理解邏輯更有幫助。
本文由 @ 杰森 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
人人都是產品經理 2018-08-09 16:42:43
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如何推廣產品，提升銷量的“套路”，我們能在互聯網上翻到很多，而這其中的底層邏輯，始終是依據消費者行為和心理來做調整。本文總結了15個消費心理學的理論，希望對你有幫助~
同志們，好久不見！一個好的產品，加上強大的市場策略，等于“BOOM”！
如何推廣產品，提升銷量的“套路”，我們能在互聯網上翻到很多，而這其中的底層邏輯，始終是依據消費者行為和心理來做調整。在消費者做出購物決策的時候，一定會存在“認知偏見”，太客觀的事情不會很多。
1.模糊效應（Ambiguity effect）：人們傾向于避免選擇未知的選項，似乎每個人都喜歡確定的選項。比如，一個用戶不明白你的產品，或者某個特定的功能，他將不會選擇它。
2.沉錨效應（Anchoring effect）：人們在對某物/人做判斷的時候，容易受第一印象，或第一次獲得的信息支配，就像沉入海底的錨一樣，把人們的思想固定在某處。比如，某消費者第一次看到某產品的價格，那么這個第一印象的價格，將對該消費者產生巨大的影響。
假如，第一次的價格顯示為90元，第二次再見是45元，那么這個45元的價格對該消費者來說，是特別便宜的，他很有可能購買，相反，如果價格一直是45元，那么該消費者并不會感到便宜實惠。
前段時間，我看到一家青年公寓的海報上寫著“······房間天天特價！”這是“沉錨效應”的錯誤應用，這時候的“天天特價”實際上在消費者心里變成了“并不是很特價”，因為對比起來，天天都是一樣的價格，似乎今天也沒有特別優惠。
可憐的是，這張海報估計已展示數月。
3.注意力偏見（Attentional bias）：我們的看法，受我們重復的認識所影響。所以我們常常有這個結論，一個消費者越頻繁地看見你的廣告、消息，他越有可能從你這里產生購買。比如，我們使用“訪客找回”技術在互聯網上投廣告；讓CTA按鈕貫穿整個引導頁面；在線上線下特定區域內，轟炸廣告。
4.可利用性法則（Availability heuristic）：在很多時候，人們只是簡單地根據事情已有的信息，包括回憶、簡單的計算、簡單的總結來確定事情發生的可能性。
比如，由于1929年股市大崩盤的痛苦記憶，許多投資者在災后一直不敢入市，擔心再次蒙受巨損，從而高估股價下跌的概率，等到股價上竄的時候，覺得“這股價虛高，還會跌的”，接著，股價仍然上竄并到高位，投資者們心亂了。
比如，路邊上的“江南皮革廠倒了，老板跟小姨子跑了········”，3折甩賣皮具，想買真皮具的消費者并不會圍觀上去，因為他們很容易簡單地推測出來，這是假的。而上去圍鋪的人多是大媽，只是想買一個便宜包，并不真覺得“皮包如此便宜”。
5.可利用性疊加（Availability cascade）：在一個群體中，如果大部分人主動或者被動相信一個信念、事情，那么這個信念、事情就會變得越來越合理。一句話說就是，只要長時間重復一件事，這件事就會變成事實。
當我們的網站、品牌、產品反復地被討論，我們就成功一半了，即便有存在消極的聲音，也是無害的。三個人，有兩個人贊美，一個人貶損，那么結果等于贊美；三個人，有兩個人貶損，一個人贊美，結果等于貶損。
6.逆火效應（Backfire effect）：當一個錯誤的信息被更正后，如果正確的信息與原本的看法相違背，它反而會加深人們對原本錯誤信息的信任，最終導致，把自己的看法認為成理所當然。當大腦接受一個信息后，便會本能的捍衛它不被其他與之相斥的信息侵犯。
7.基礎概率謬論（Base rate fallacy）：人們要么總是忽略事物的基礎信息，要么總是忽略事物的特別信息。推廣產品，一定不要僅僅展示一堆無聊的信息（型號、數據、功能等），還要展示你的產品在特定的情況下是如何特別工作的，運用案例說明也好，運用用戶評論也好。
8.偏見盲點（Bias blind spot）：人們總是認為自己比別人會更少地受到偏見的影響，或者有能力識別認知偏見。面對自己的愚蠢，人們總是不易察覺。
9.啦啦隊效應（Cheerleader effect）：“群體”“大量”總是對人們更有吸引力，展示產品的時候，盡量多堆數量，堆積如山的產品給消費者的感覺是很好的，且更容易激起購買欲。
10.支持選擇偏誤（Choice-supportive bias）：人們傾向于對自己已作出的決定持積極的態度，哪怕這個決定并不是多優秀。
如果你的消費者作出了一個選擇，鼓勵他，然后他們將會長時間地認為他們做了一個優秀的選擇。在消費者購買產品以后，總是發短信/郵件表示祝賀購買。
11.聚類錯覺（Clustering illusion）：人們傾向于將隨機事件中不可避免的小樣本歸結為某種有意義的規律。
比如，棋牌中的連續勝利，我們歸結為“這是運氣”，連續輸歸結為“這是手背”，實際上，連續一段時間的輸/贏，在長時間賭博中是必然存在的，沒有運氣與手背之言。
如果你想說服你的用戶，請將你的信息、數據放在大數據、大背景、大趨勢之下，這樣，用戶會很容易相信你的陳詞。我們會認為人工智能產品是未來的主流產品，而不會認為低科技含量的產品是未來的主流產品。
12.誘餌效應（decoy effect）：它是在消費品的選擇中被發現的，現在已經被證明是相當普遍的現象。消費者在作出決策時，很少不做對比而直接購買，這時候，商家為了消費者更好更快地做出購買決策，往往會為目標產品提供一個“誘餌”，以促使消費者購買。
比如1，在《經濟學人》雜志的銷售廣告上：
電子版訂閱的價格是59元/期；
印刷版訂閱的價格是125元/期。
是的，這都是很正常的價格，接下來的操作，運用了“誘餌效應”，電子版訂閱+印刷版訂閱，你猜多少錢？
依然125元/期。
比如2，前段時間我去逛ME&CITY，大家知道，一般同一時間在同一家服裝店，很難同時賣給一個顧客兩件商品，尤其是對于男顧客，所以ME&CITY店做了一個活動：
“購買任意一件衣服，再加一元，可獲得純棉襪子一雙！”
這是“誘餌效應”的運用，衣服是目標銷售產品，“1元錢購襪子”是誘餌。類似的操作還有，賣場里的帽子和毛衣是擺放在一起的，標簽上標出的價格分別是：帽子49元，毛衣299元。但是，值得思索的是最后一行字：帽子+毛衣=299元。
13.曝光效應（The exposure theory ）：它是一種心理現象，指我們會偏好自己熟悉的事物，我們把這種只要經常出現就能增加喜歡程度的現象叫做曝光效應。
扎榮茨（Zajonc）曾經做過一個有趣的實驗。他讓一群人觀看某校的畢業紀念冊，并且肯定受試者不認識畢業紀念冊里出現的任何一個人。
看完畢業紀念冊之后再請他們看一些人的相片，有些照片出現了二十幾次，有的出現十幾次，而有的則只出現了一兩次。之后，請看照片的人評價他們對照片的喜愛程度。
結果發現，在畢業紀念冊里出現次數愈高的人，被喜歡的程度也就愈高；他們更喜歡那些看過二十幾次的熟悉照片，而不是只看過幾次的新鮮照片。
也就是說，看的次數增加了喜歡的程度。ps. 對方實在太丑的情況除外。
14.框架效應（Framing effects）：指同一個問題通過兩種不同的表達，會導致不同的決策判斷。
一項相關研究，面向同一群人提出問題：現在，美國正準備對付一種罕見的亞洲疾病，但因為資源有限，所以只能救治一部分人，現有兩種拯救方案可供選擇。
（1）200人將被救治。
（2）600個人中，只有1/3的人能被救治。
問，你愿意選擇方案1還是方案2？結果大部分人傾向選擇方案1，因為方案1給人的感覺是“拯救機會”；方案2給人的感覺是“舍棄”?！吧釛墶币馕吨劳龅娘L險，面對風險，人們是厭惡的。
因此，在日常文案中，我們即使不能給予用戶“獲得感”，也不要展示出“風險感”給用戶。
15.The Adrenaline effect：（ps. 抱歉呀，這個理論我不知道怎么翻譯成中文）大概意思指，用戶對某產品有意圖，但并不一定會想購買，只有當用戶的腎上腺素被激發時，短時間內，迫使用戶做出購買決策。
在銷售中創造出緊迫性，是非常有必要的，創造緊迫性就等于在限定時間內激起用戶的腎上腺素。
該理論建議，在營銷過后的銷售環節，要創造出緊迫性，促使用戶下單，比如，限時折扣、限時搶購、定時開團、倒計時拼單等。
最后，說了這個么多個理論，是不是感覺有點凌亂了，Guys！
通常情況下，消費者在作購買決策的時候，都需要經過3大層面的思考。是的，這是最后一段提綱挈領的話了。
朱小磊，微信公眾號“非主流朱（ID：feizhuliupig）”，人人都是產品經理專欄作家，營銷顧問，曾17歲獨立策劃了一個游戲平臺，月盈利近20萬。擅長以青年消費者為目標群體的市場營銷分析策劃。目前已服務過多個企業，涉及教育產品、營養品、快消品等。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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做產品，繞不開「需求」二字。很多產品從0到1需要團隊付出很多努力，但如果在把握用戶需求的時候出了錯誤，再好的團隊、再牛的執行力、再牛逼的技術也阻止不了項目的失敗，所以，分辨用戶需求就成了產品的關鍵。
需求有「真需求」，也有「偽需求」，「真需求」可以實現用戶的強關聯，從而實現產品的穩定增長，而「偽需求」要么無法獲得用戶，要么曇花一現。比如魔漫相機，超級課程表這類曾經的「現象級」產品，在短暫的瘋狂后迅速被用戶拋棄，其實都是因為沒有正確識別用戶需求。
那么，如何找到買家真正的需求呢？
「黃金圈法則」是西蒙·斯涅克在《從為什么開始》中提出的一種思維方法。
他用三個同心圓來描述人的思維模式，黃金圈從外到內依次是：做什么（what）、怎么做（how）以及為什么（why）。
黃金圈思維可以讓人們穿破事物的現象，看到事物的本質，從而做出最佳決策。
它不僅可以用于自我激勵和成長，同時也可以應用于營銷、管理與溝通等領域，而我們今天要重點討論如何用它來識別真需求及偽需求。
what（用戶反饋）、how（用戶行為）、why（真正的需求）：
通過這三個層面，我們可以發現需求、驗證需求，進一步挖掘需求，最終識別出用戶真正的消費動機，從而找到有效的解決方案。這三個步驟形成了一個「需求驗證漏斗」：
what層面是用戶評價和用戶痛點，它讓你「發現可能的機會」，但這個機會不一定會形成需求。
比如你要做零售產品創新，那就可以直接去淘寶，看同類產品的買家評價。尤其是差評，就是等待你解決的「痛點」。
身邊的朋友都抱怨淘寶上買東西經常要找好半天，找不到自己喜歡的，那么「產品多、篩選難」就是個待解決的「痛點」。
隔壁養金毛狗的女孩經常抱怨狗糧太重快遞又不送上樓，減肥成功的男士原來的衣服都不合身了，這些我們平時很容易發現的抱怨類的信息，就是用戶使用產品過程中的痛點，也都有可能成為新產品的機會。
發現機會，并不代表我們要立刻開始尋求解決方案，因為需求可能只是偽需求，或者根本就不具備任何可行性。
1. 需求本身是「偽需求」，用戶對問題表述「錯誤」或者缺乏對解決方案的「想象力」。
就像喬布斯說的那樣：「不要問客戶他需要什么，因為他們根本不知道?！乖谄桨咫娔X出來之前，用戶并不知道自己需要一臺完全沒有鍵盤的電腦。
2. 項目不具備可行性
比如消費人群不夠大，對這類「硬造性場景」感興趣的都是小眾，無法落實到真實的大眾生活里去，產品無法扎根；就像現在的O2O上門服務，大多都是偽需求，上門洗車、上門美容都屬于這一類，消費頻次太低，而且家對于多數人來說是個非常私密的地方，并不希望陌生人到訪。
What層面會呈現出的「需求」，我們并不能馬上開始基于這個層面去尋求解決方案，而是要通過「how」來進行進一步驗證。
「how」就是「用戶行為」。用戶反饋可以說謊，但行動不會。
一個女生說我選老公的標準是：這個人要孝順，帥氣，結果她選擇了一個有錢人；
一個男生說我選擇老婆的標準是：要善良，結果他選擇了一個漂亮身材好的人；
小島居民經常說他們討厭穿鞋子，因為鞋子會經常進沙子，但實際上他們依然在穿鞋。
也就是說，用戶經?！刚f一套、做一套」。
比如你問用戶喜歡什么顏色，十個人中可能有五個告訴你他喜歡綠色，但如果你真的生產一堆綠帽子然后就沒有然后了。
還有我們一開始提到的「魔漫相機」，你如果采訪用戶的話，十個人可能有八個告訴你他非常喜歡這個應用，但實際上他們玩一次之后就把它拋棄了，因為「爛大街」了，用戶只是在跟風，他本身根本沒有這個需求。
因此，判斷需求不能只是聽用戶怎么說（what），一定要通過看他怎么做（how）來驗證。
那如果驗證了之后發現用戶「言行不一」，是不是需求就不存在了呢？也不是，我們要跳出用戶的思維，從主動的角度，也就是「why」這個角度去挖掘用戶的真正需求，開發解決方案。
Why是用戶反饋及用戶行動背后的原因，找到這個原因，才能最終驗證需求是否是真需求，也決定了用戶最后是否會為你的解決方案買單。
我們先拿「小島居民的鞋子」來舉例：
小島居民鞋子很容易進沙子，這就是一個痛點，也就是what層面的需求。
如果要解決這一痛點，是不是就提倡大家不穿鞋呢？這要從how這個層面來判斷，也就是用戶如何表現，結果發現雖然鞋里經常進沙子，大家依然在穿鞋。
最后經過調查我們發現，沙灘里面有很多碎貝殼，不穿鞋會劃傷腳，所以，「不能劃傷腳」比起「進沙子」的需求顯然是更為迫切，因此，用戶的真實需求是「舒適地行走在沙灘上」，那么解決方案不是提倡大家「不穿鞋」，而是提供一雙舒適的、不會積沙的鞋子。
再說一個我身邊一位朋友創業的真實案例：
朋友安妮是個喜歡喝奶茶的女孩子，她幾乎每天都要喝上一杯。在某天和同事討論奶茶的時候，她們開始吐槽奶茶的各種不好，尤其是「不健康」，奶茶的主要成分是植脂末和茶粉、淀粉，不僅不健康，而且容易長胖。安妮上網搜索了一下相關信息，發現很多買家都對奶茶的不健康有所擔心。
于是，安妮決定開個店鋪，專門做「健康的奶茶」。
但實際上她的店鋪開張后生意卻非常冷清，除了一開始有些熟人會過去捧場，大多數時間店里都是門可羅雀。
安妮的奶茶確實做到了健康，完全用純牛奶和新鮮的茶葉沖泡，糖都是用的上等的果糖。
但為什么大家現在反而不喝呢？
因為「需求」把握錯誤。
消費者在抱怨奶茶不健康的時候，他不是想要健康的奶茶，而是想要口味不變、價格不變、包裝漂亮、環境舒適的情況下，更為健康的奶茶。
我們如果再向why層面進行探索，就會發現問題的實質：
為什么大家要喝奶茶，如果想要追求健康，為什么不是果汁、酸奶、牛奶、咖啡？
因為奶茶好喝，口感豐富、有層次、有趣味，這是其他飲品無法比擬的。
到此為止，我們會發現，用戶的真實需求其實是「好喝而有趣的飲料」。
對于大多數飲食類產品，口味絕對是第一位的，犧牲口味而滿足用戶的其他需求一概是偽需求。
在「七宗罪」中有一條是「貪食」，喜歡美味的食物是人的天性，大多數人只有在真的生病之后才會在乎健康，在這之前，他愿意為了絕妙的口感冒第二天中風的危險。
由此可見，由發現需求到驗證需求，是要經歷「how」層面直接的驗證，同時追索到「why」層面進行分析才能最終確認。
藍藍設計( www.syprn.cn )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務。
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在工作中，有時會遇到這樣的一個現象：自以為是最優的設計方案，用戶卻并不會按照預期的方式使用。每每發生這樣的事情都會讓我很困惑，用戶為什么不聽話呢？
試想這樣一個場景：假設有電話打進來，你卻沒有接，試想一下可能有哪些原因導致了「沒接電話」 的這個行為呢？
問題可能出現在三個方面：
通過上述的例子不難發現，用戶的行為是受多種因素影響的，我們姑且將這些影響分為三類：動機、能力、觸發。
現在試著用這三個要素來分析一個身邊的案例：雖然我知道這樣不好，但是我依然熱衷于打王者榮耀，這是為什么呢？
1. 動機
王者榮耀作為一款游戲，自帶著「好玩」 的屬性，可以讓玩家在其中獲取快樂，抵御痛苦；另外，來自朋友的邀請、因為玩游戲游戲而帶來的談資、通過提升段位獲得的群體認同感等等都可能成為強有力的游戲動機。
2. 能力
王者榮耀成功的將 DOTA、LOL 等 MOBA 游戲從 PC 端遷到移動端，只要擁有一部智能手機和一個穩定的網絡環境，隨時隨地都可以拿出手機玩上一局王者榮耀，MOBA 類游戲的設備門檻從未被如此降低；另外，游戲的操作、套路等等也被極度簡化，沒有了 PC 端 MOBA 游戲極高的學習門檻，讓更多人可以具備加入這款游戲的能力。
3. 觸發
來自朋友的邀請通常無法拒絕，這就是依托于社交的病毒式傳播所具有的巨大威力，當茶余飯后，朋友喊你一起開黑時，一次有效的觸發就已經達成了。除此之外還有來自官方的 push 消息、微信中的每周戰報等等，這些都在不停地觸發用戶，讓玩家不斷強化對于游戲的印象。直到有一天，當你閑來無事的時候不由自主的想到拿起手機打一局王者榮耀，這時它就已經達成了來自玩家內部的觸發，成為了你的一個習慣。
擁有強烈的游戲動機、具備參與游戲的能力、再加上合理的觸發機制，這些因素共同造就了玩家熱衷于打王者榮耀的行為。
由上述案例可以看出，動機、能力及觸發這三個因素對于用戶的行為有著十分重要的影響，而且如果你仔細思考會發現，這三個因素不僅僅適用于上述的案例，而是可以用來解釋絕大多數場景下用戶行為產生的原因，所以接下來我們展開分析這三個影響用戶行為的關鍵因素。
1. 行為動機的根源
用戶的行為動機大致可以分為三種：
追求快樂、逃避痛苦：用戶更加喜歡能夠快速帶來快樂的產品，例如微視等短視頻產品，讓用戶通過快速消費幾秒鐘的短視頻就可以馬上獲取快樂，這也是越來越多的用戶沉迷其中的重要原因之一。
追求希望、逃避恐懼：用戶也會為了追求希望/逃避恐懼做出許多下意識的行為。例如我曾經觀察到，很多人在點擊保存文件時會連續點擊多次工具欄中的保存按鈕，或者多次在鍵盤上按下「Ctrl+S」 的快捷鍵，這樣的行為大概是害怕不小心丟掉自己的勞動成果。這種下意識的多次點擊保存的行為，就是「追求希望、逃避恐懼」 的一個具體表征。
追求認同、逃避排斥：人是具有社會屬性的，我們都會追求他人的認同，避免被他人排斥。因此在社交網站上的點贊、評論、轉發等互動往往會給作者提供源源不斷的創作動力，其本質上是人類追求他人認同的心理成為了強有力的驅動力。
2. 能力限制
用戶的能力限制來自六個方面：時間、金錢、體力、腦力、社會偏差、非常規性。
前四種能力限制比較容易理解，在此不做贅述。
社會偏差，是指他人對該項活動的接受程度。例如曾經在社交平臺中隨處可見的「不轉不是中國人」 、「為了家人轉起來」 之類的綁架式傳播，現在已經很少見了，因為大家都不喜歡這樣的東西，所以當用戶遇到類似的內容時，也不太容易選擇轉發了。
非常規性，是指該項行為與常規活動的匹配程度或者矛盾程度。例如大型超市會在用戶的常規的行動路線上放置一些小商品，這樣用戶就很可能會產生計劃外的購買行為，如果放置小商品的位置與用戶常規的行動路線不匹配，甚至互相矛盾，顯然就達不到引導用戶產生額外購買行為的目的。
3. 觸發方式
觸發大致可以分為外部觸發和內部觸發兩種。
外部觸發可以理解為產品為了觸達用戶而做的事情，又可細分為四種：
付費型觸發：通過付費的形式進行推廣，最常見的就是廣告，商家花錢做廣告，使其產品讓更多人知道。
回饋型觸發：通過正向反饋獲取的曝光，例如產品在應用商店的排行榜中位于榜首，自然會獲得更多的觸達用戶的機會。
人際型觸發：通過口口相傳的方式觸達用戶。
自主型觸發：產品自主產生的觸達行為，例如新聞APP 每天在固定時間 PUSH 的新聞給用戶，久而久之，即使一個不怎么經?？葱侣劦挠脩粢矔烙羞@樣的一個 APP 可以查看新聞。
相較于外部觸發，內部觸發則顯得更加有價值。內部觸發是指用戶的內在情緒/情感等驅動而觸發的用戶行為，這是所有產品的最終目標。例如用戶發現通過玩某款游戲可以治療「無聊」 的情緒時，一旦其產生無聊的情緒，就會自然而然的想到玩這款游戲。這樣產品就與用戶建立了一個內在的良性聯系。
外部觸發往往是曇花一現，而內部觸發才能真正讓用戶產生習慣。
總結起來，用戶的行為規律是有跡可循的，總體上符合這樣的一個模型：
行為（Behaviour） = 動機（Motivation） + 能力（Ability） + 觸發（Trigger）
如果一個產品/功能使用起來比較難，則需要用戶有較高的動機，再加上合理的觸發，才能讓用戶的行為觸發成功；反之，如果用戶的動機較低，則必須讓產品/功能非常易于使用，再加上合理的觸發，才能讓用戶的行為觸發成功。動機、能力、觸發三者共同制約著用戶的行為，缺一不可。
因此，如果再遇到「用戶不聽話」 的情況，不妨用這個模型來檢驗自己的產品/功能是否存在問題：用戶的使用動機是否較低？使用難度是否太大？是否合理的觸達了用戶？相信這樣一輪檢視下來，總會有一些收獲的！
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