一款產品，本質是提供服務以解決某個用戶問題。因此產品體驗設計師對整個業務的核心價值一定是解決用戶/業務問題，其次才是帶來美的感受。“產品設計師的價值取決于業務需要他貢獻出多大的價值”。如果你認同這個觀點，你就能理解接下來的兩個觀點。
交互創造價值的機會大于視覺
交互在工作流程上在視覺上游，產品問題的討論一定是先基于交互，所以在交互領域解決問題的機會遠遠多于視覺。因此在產品體驗設計中，交互創造價值的機會往往大于視覺。所以我的建議是：體驗設計師可以做純交互，但盡可能不要做純視覺，工作中一定要觸及交互部分。
B端體驗設計創造價值的機會大于C端
價值，應該是所有大廠設計師都被問到過的點。不管你的價值陳述對象是誰，本質上都是陳述給業務方，區別僅僅是由你直接陳述給業務方，還是由你的上級將大家的價值匯總打包陳述給業務方。
所以，業務方愿意買單的價值才算價值。
作為一個C端B端都待過的設計師，我說說二者的特點：
C端產品功能少+簡單(面向小白)、產品體驗有競品可參考，因此體驗設計難度可控。
B端產品功能復雜+龐大、競品參考成本高 (賽道小眾(無競品)、專業門檻(跨行業)、收費門檻(企業版定制))，因此產品體驗難度更大，業務只能依賴設計師所給出的體驗方案。
從前文的觀點“產品設計師的價值取決于業務需要他貢獻多大的價值”來看，B端體驗設計的難度更高，所以B端體驗設計創造價值的機會應該更大。
坊間傳言：tb的設計團隊據說有上百人… dy的設計團隊據說有數百人… wx的設計師連按鈕是圓角還是方角都要展開討論，還要做ABtest… 三魚講個小故事吧：
在C端的工作就好像在一艘裝滿水手的大船上
你在船上被分配到了負責擦拭桅桿的工作
你需要思考如何在擦桅桿的工作中展現自己的價值
于是你研究了不同擦拭工具的工作效率
研究不同溫度、濕度下的桅桿油漆磨損情況
你越研究越癡迷
這份工作看似簡單，但其實
有很多可以深挖的點
有很多值得研究的課題
甚至你的價值看起來還很好衡量
畢竟在大船上
哪怕是一根桅桿都會被天天使用
看來這真是一份有價值的工作
畢竟
體驗設計就應該做到嚴謹且錙銖必較嘛！
可以思考一下，倘若一個領域能創造價值的機會已經很少了，那就意味著這個領域的競爭會變得殘酷且事不由人。大家論證價值的成本越來越高，邊際收益越來越低，俗稱“內卷”…
再來看看B端，B端體驗設計師往往可以負責一個完整產品(甚至多個)，設計師會負責產品的框架搭建、邏輯梳理、頁面設計、品牌、官網、運營等一系列設計。有趣的是，由于B端設計往往都是創新項目，產品經理其實對這個產品該是什么樣的也沒有清晰的認知，最終的產品形態往往是設計師和產品經理一同討論出來的，設計對業務的價值不言而喻。
如果還是套用那個故事，在B端工作，你所負責的可能是一艘小船，你的注意力不再是這艘小船的桅桿是否擦得夠嚴謹科學，而是這條小船的航道、動力、擴建規劃等，這些將會更有意思。
工作難度決定價值，價值與職業壽命掛鉤，職業壽命決定了焦慮感。那三魚的建議也不言而喻。
動態思維是B端交互很重要的能力
一直以來我們把動效歸為視覺能力。但事實上，動效背后的動態思維應該是交互尤其是B端交互必備的能力?？纯聪旅孢@幾個案例中設計師所解決的問題。
案例1
下圖是AE的界面，當用戶不選中任何圖層時，點擊“形狀工具”，可以新建一個矢量圖形，但當用戶選中某個圖層時，再點擊“形狀工具”，該功能則變成了給用戶選中的圖層創建蒙版。我相信用過AE的人，都見識過這個鬼畜的交互：即同一個按鈕卻有兩種不同的含義。
Adobe After Effects-“形狀工具”
在我所負責的一款數據分析產品中，也遇到了類似的問題 (即用戶點擊圖表icon可以新建一個圖表，用戶選中某個已有圖表時，再點擊圖表icon則是切換該圖表的類型)。
因此在2.0版我們嘗試將 “創建圖表” 和 “切換圖表類型” 兩種場景區分開?？梢钥吹较聢D中，圖1和圖2都解決了這個的問題。但圖1的方式是直接將其拆分成兩套功能區，雖然解決了問題，但也讓導航的內容變得冗余。而圖2的方式則更為巧妙，拆分功能區的同時，利用鼠標的點擊和失焦，用動效的方式讓用戶感知到場景的切換，不影響操作的同時還節約了導航空間。
案例2
在一款數據產品中，我們上線了一款新功能，對用戶有很大的學習成本，于是我們計劃在承接頁放一張功能全局流程圖，它既可以對新功能有一個系統的介紹，同時也可作為功能入口快速定位想要的模塊。但問題來了，由于功能復雜，導致流程圖上的信息體量太大，倘若完整展示，則會超出一屏空間，用戶就很難看清完整的功能流程。最終我們通過動效手段，兼顧了“模塊介紹”和“流程展示”，這種展現形式也被業內好評，還被華為云等多家云服務廠商所借鑒，現在大家在很多B端產品中都能看到我們的影子。
案例3
以上兩個案例比較復雜，再舉兩個簡單的例子：B端產品限于專業性，表單信息通常很長，所以為了表單信息能盡可能完整展現，我們在下拉框展開的瞬間，往外“借”了一部分空間，以展示更多的信息。
案例4
這是一個“邏輯表”，一個數據模型中通常有N個邏輯表，信息密度極大，因此我們要盡可能節約空間，所以我們在不影響用戶使用效率的基礎上，把搜索框“收”了起來。
有沒有發現這幾個案例解決的都是交互問題，而且是直接影響用戶感知的交互細節問題。我們可以看到，在不具備動態思維的時候，交互在面對“信息過載”這個B端繞不過去的課題時，唯一的解法只有“平鋪”一招，但這招在面對復雜問題時明顯不夠用。而一旦具備動態思維，交互設計師就可以從“時間(出現順序) + 空間(疊放層級)”兩個維度對信息的展示進行重組，解題能力將大幅提升。
不止是前文提到的“信息過載”… 諸如“提升操作效率”、“降低認知成本”、“數據可視化”也全是B端體驗中對用戶體驗影響極大的課題，對于交互的工作，也不僅僅只有產品框架的梳理，還有產品細節的打磨，尤其是一款產品成長到后期，一定會圍繞體驗細節精細化打磨，只靠“靜態平鋪”這一招恐怕遠遠不夠解題，而動態思維能拓寬B端交互在細節上的解題思路，對交互而言是很重要的能力。
視覺創造價值的機會大于交互
我瘋了嗎？明明前面才說了“交互的機會大于視覺”。三魚解釋解釋：對業務而言，交互的機會往往大于視覺，但對設計師自己而言，“交互”是一種必備的但不易被證明的能力，反之“視覺”是一種錦上添花的但容易出彩的能力。
再說詳細一點：在設計師的職場博弈中，“交互能力弱”有可能會成為你的短板，但“交互能力強”卻很難被塑造成你的長板，因為它的論證成本極高，尤其是在B端復雜的業務場景下。與之相比，“視覺能力弱”往往不會成為一個設計師的短板，但“視覺能力強”則可能成為一個設計師的長版，因為它的論證成本極低。不要小看論證成本，晉升答辯通常只有15-20分鐘，如果不能在極短時間內論證清楚自己的能力(價值)，就會很吃虧。所以短時間內把自己的能力(價值)論證清楚極為重要。
根據我的經驗，短時間內將“交互”論證到“強”的難度遠大于將“視覺”論證到“強”。所以成本最小、收益最大的方式應該是將交互論證到“不弱”+將視覺論證到“強”的能力組合。
但現實是幾乎所有大公司的體驗團隊，視覺設計師往往被交互設計師“壓著打”。因為“交互”是必備能力，“視覺”是錦上添花能力，“視覺能力弱”并不算短板，而“交互能力弱”卻是明顯的短板。在大部分設計師都談不上具備明顯長板的前提下，在職場博弈中，存在明顯短板的一方一定會輸，也就是說視覺一定會被交互壓著打。所以如前文所講，三魚建議：“體驗設計師的工作一定要觸及交互部分”。
所以標題可以完善一下：“在交互已不是短板的前提下，視覺創造價值的機會大于交互”。
三魚的做法
（這一段是題外話）既然講到這里，大概能理解三魚的做法了吧？我在站酷所發的作品，都是英文排版+動效展示，目的就是只展現視覺的“強”，因為它是一種觀眾只需要“看”就能感受到的、論證成本極低的能力，很適合線上場景。倘若有聽過三魚線下分享的同學就會發現，同樣的作品我在線下會花很大的篇幅講出背后的交互思考，因為要想論證清楚交互的“強”，就離不開闡述業務原理，這是需要觀眾付出“看+聽+提問互動”的理解成本才能get到的，因此只有線下場景才比較適合展現出交互的“強”。
嗯，雖然前面說了交互的論證成本很大，但誰規定了“視覺”和“交互”必須要孤立論證。有機會我也分享一下體驗設計該如何論證交互的“強”。
B端的劣勢
我不喜歡很多人鼓吹的“B端是一片藍?！保路疝D行B端就進入職業發展的快車道一樣。三魚必須坦言，B端比起C端，同樣存在著極大的劣勢：開發成本大就不多講了，B端產品往往服務于一小戳群體的工作，這些用戶群體本身數量較小，而且很多還是新興職業，所以B端產品發展初期的用戶體量都很小。那么就帶來一個問題，一小戳用戶的收益往往短時間攤不掉研發成本，如果沒有公司戰略上的強投入，那么產品更新迭代將是極慢的，甚至90%的產品會因為收益不足，永遠停留在1.0版，也就意味著大部分B端產品可能連體驗流程都無法閉環，更別說打磨體驗了。這些問題在C端不容易遇到，但在B端卻很常見。
這也就導致了開發資源都優先投入到功能研發中，留給體驗打磨的開發資源很有限，這會影響設計師的價值論證。我親眼見過一些設計師負責了很多1.0的B端項目，這些產品在幾個核心功能上線后，就停止更新迭代了，產品經理和研發只在意核心功能能讓用戶用起來，至于體驗是否流暢，流程是否閉環，對他們而言并不重要。因此這些設計師忙了一年，卻沒有一個可以論證自己價值的體驗設計故事。這在B端是一個普遍現象，是B端相對于C端的劣勢。那些只講B端的好，不講B端存在問題的言論是不負責的。
當然，哪怕存在這樣的劣勢，B端體驗設計依托復雜業務所帶來的價值優勢依然是C端無法比擬的。而B端的劣勢其實是可以克服掉的，也就是接下來我要分享的“干貨”。
干貨來了
先說說上次那篇文章中，我認為通常情況下設計師要講出有價值的好故事主要靠兩點：
1. 時+運：B端產品更新迭代慢，你如果有充足的耐心陪伴它成長，且它足夠好運地成長起來了，且你也足夠好運沒有被中途變更業務，那么恭喜你總算等來了一個講出好故事的機會。但目前互聯網早就過了野蠻生長的時期，這種機會已經越來越少了；
2. 權力：依靠你能調動的資源，以體量來堆出一個好的體驗故事，比如造輪子。好處是簡單粗暴，故事往降本提效上講業務肯定是買單的，缺點是輪子不能經常造，造多了就不降本了。而且故事的效果受限于業務體量，有多大體量講多大故事，所以這種故事更多地適合大廠的管理層去講。但這似乎就把雞和蛋顛倒了，倘若設計都熬到這個位子上了，又何必來等我的“干貨”呢？
所以在過去兩者都不具備的前提下，我有一招自己的玩法。先來看一個案例：
https://www.zcool.com.cn/work/ZNTczNjg3MDg=.html
如果你把案例中的視頻看完，你大概能感受到這是一個涵蓋了產品框架、角色路徑、界面設計、品牌設計的還算蠻大而全的方案，雖然限于保密，對外只能看視覺，連Logo我都不敢多解釋兩句。所以我大致講講：一開始，產品經理所提過來的需求僅僅只是幾個核心功能的設計需求，大概4-5頁原型圖，這時大部分設計師可能會按照原型圖把交互和視覺完善，然后產出設計稿的標注和切圖，交付開發。
但三魚了解完業務之后，發現這個1.0的需求用戶的路徑并沒有閉環，于是我繼續深入理解業務，為產品定義了三種不同的使用角色，并根據每一種角色的訴求推導出場景和體驗路徑，從而重新梳理了整個產品框架，補全了缺失場景。
然后將產品能力集成并可視化展現出來，最終交付了一套流程閉環、交互創新、視覺感知強烈的體驗方案。
這套產出令業務很驚喜，也認可了整套方案并愿意為之投入開發資源。但三魚實話告訴你，目前大半年過去了，我所提交的方案被開發上線的只有60%，因為目前的用戶體量實在支撐不起更多開發人力投入了，所以哪怕那40%的功能是對的，也需要很久以后才能開發上線。
但沒有關系，對我而言，我已經得到了一個流程閉環、交互創新、視覺感知強烈、能充分反映設計價值的故事了。
這便是三魚的思路，概括下來就一句話：把1.0的需求按3.0的質量產出。畢竟當現實條件無法支撐你展示自己的價值，那就自己創造機會去展示?？窟@個思路，當別人還在耐心且不確定地等待業務慢慢成長時，三魚已經在短時間內積累了大量優質故事，這也讓我的職場博弈占了優勢。
這里有個問題：就是我創造的價值，并不是業務方當下買單的價值，似乎與前面我所說的觀點有出入。
這里我要再講一個觀點：設計對業務的價值不一定以設計師對當前業務的價值為轉移。通俗來說，所有業務方都希望自己的產品是功能完善、流程閉環、體驗舒適的，這個訴求可能會因為當下開發成本的短缺而被抑制，但卻是可預見的只要條件成熟業務就一定會產生的訴求。因此設計師主動往前走一步的做法一定是業務方所認可的，哪怕最后沒有開發人力落地這些設計，業務方也清楚是現階段的業務水平所導致的，而不是去否定設計的價值。而對于設計師而言，只要你提供的設計方案是超預期的，總有一天會有優質的業務場景愿意為之買單 (意會) … 總之，“把1.0的需求按3.0的標準交付”是一條經過三魚驗證過的行之有效的手段。
以上輸出的都是認知，認知的提升會帶來成長的幻覺。但事實上，哪怕你知道了動畫對交互的提升巨大，但不具備動畫能力也是空談；哪怕你知道視覺創造價值的機會更大，視覺能力不夠成為你的長板也是空談；哪怕你知道把1.0的需求按3.0來產出收益巨大，你不具備3.0的視野也是空談… 認知更像是臨門一腳的點破，手上功夫才是你的基本盤。
手上功夫的成長
最后聊聊成長，三魚的經歷可能會給你一些參照吧。先附上我的培訓班作品，這就是三魚最初的水平，那時我已是工作了兩年轉行的狀態，年齡和經驗都很吃虧。
培訓班作品-《愛情小管家》
但三魚運氣還算好，趕在互聯網的末班車進了大廠。這保證了我的成長環境至少是不錯的，也更有機會接觸到一些好的產品、優秀的設計師，能學到更多的東西 (說真的，當初能進大廠，也許有能力的加持，但更多的要歸功于時代的運氣)。
但進了大廠也未必就踏上了快車道，大廠的競爭很激烈，好的項目機會從來都是搶手貨。從培訓班出來的我，因為沒有工作經驗，被分配去做廣告圖優化，三魚先解釋一下這個工作：就是客戶在我們的產品中投放廣告，有些客戶投放的廣告點擊率并不理想，為了確保客戶的推廣費花得值 (不然人家不投了)，于是我們會對一些不理想的廣告圖進行設計優化。對設計師來說，這些廣告圖的質量參差不齊，且沒有源文件，優化工作是一件繁瑣且低價值的事。這種事，很適合我這個剛轉行的菜鳥來干。下圖是一些我優化過的廣告圖，這就是三魚在大廠一開始的主要工作。
廣告圖優化
這對當時的我來說已經很滿足了，畢竟能創造價值、能挺過試用期三魚就謝天謝地了。于是我很認真地完成手上的工作，還沉淀了一套廣告圖優化“方法論”，比如把廣告圖分為電商、工具、游戲、社交等，每一種類別有特定的優化方式，還附帶最后的數據驗證… 嗯，這是我第一次接觸 “大廠套路”。
看我廣告圖優化得還不錯，于是主管給我新增了一項任務：我們團隊每天都要在Facebook上發一條動態，每條動態都會附一張配圖，所以每周我需要畫5張運營配圖。
日常運營支持
日常運營配圖所要求的質量并不高，倘若只是按可交差的水準來產出設計，這5張圖其實費不了多少功夫，于是三魚決定利用富余的時間去錘煉自己的專業能力。具體來說：每周一業務方會告知本周需要繪制的5個主題，我會用一天的時間把其中4個主題快速地畫完交差，然后留一個自己最感興趣的主題，去設計平臺上學習新的風格，并結合主題去創作。比如下圖的產品矩陣紀念日：https://www.zcool.com.cn/work/ZMTQ4MTQyMDg=.html 。就是花了心思去做的。
產品矩陣紀念日
再比如美食節活動：https://www.zcool.com.cn/work/ZMTUwNDk4NzY=.html 。我不僅嘗試了新的風格，還給它加入了愛情故事。
還有一些名人名著的紀念日閃屏：https://www.zcool.com.cn/work/ZMTY3MTkzMjg=.html 。
于是我就一直用這種刻意練習的方式，把自己的手上功夫越練越扎實了。而對于業務方來說，本來預期就不高，偶爾還能收到三魚超預期的設計交付，自然是很欣喜的，于是對我的評價也很高。
隨著我的交付質量不斷提升，業務方的預期也越來越高。一次在別的設計師的運營事故中，業務方指名要三魚來設計。于是我站出來救了場，這次事件過后，大家突然意識到我不是一個初入行的菜鳥了。
地球一小時
但三魚的目標還是想往產品體驗方向發展，但產品設計的機會是很稀缺的。但三魚隨即等來了一個機會：我們的核心產品要進行一次體驗升級，這種級別的項目只有最資深的設計師才能參與的。所以我們的主管選了三位資深設計師來比稿定方案。
三魚很積極地表示自己也想參與比稿，不僅表達了自己的職業規劃，還保證參與比稿不會耽誤手上的工作。由于我之前的工作中已經積累了不錯的口碑，主管同意了我的請求。
我很珍惜這樣的機會，于是一口氣出了兩套方案 (都在站酷中)。
但現實很殘酷，大家并不認可我作為一個設計新人的實力，我的方案在一開始的內部評審中就被提前“斃掉”了 (其實這很正常，沒有人會相信一個新入行的設計師的實力)。不過主管考慮到我認真的態度，雖然讓我失去了上臺提案資格，但還是把我的兩套方案作為“更多風格探索”放在PPT的最后了…
三魚的兩套方案
但戲劇性的一幕又來了，提案的過程很不順利。可能是因為那時流行扁平風，但過于千篇一律導致幾個大領導看膩了，反而認為我這種帶質感的方案讓人耳目一新。結果我的陪跑方案居然奇跡般地被采納了…
這可把三魚牛逼壞了，當晚我把這個結果告訴小白，小白叮囑我：“這個時候很尷尬，這么重要的項目不可能完全交給你這個新人來負責，你現在最好的做法是一定要低調，明天去了公司別吭聲，等你的主管來找你聊，聽安排就是了，切記切記，我看你已經飄得不行了”！
于是第二天三魚全程裝蒜，默默地等待著。果然！主管來找我了，希望我能加入到產品改版的項目中來，她會安排一位資深設計師帶著我一起做，至于我手上目前的工作，就交接給其他設計師吧。于是三魚開開心心地服從了安排。
噢對，由于原來業務方對我實在太滿意了，這次的業務調整，那些業務方紛紛跑去請求我的主管“讓三魚再為我們畫最后一張吧…” 我也被主管戲稱為設計團隊的“頭牌”。
寫到這里，三魚算不算靠努力與運氣就走上快車道了？事實上還早… 目前為止我的手上功夫還僅限于PS用得不錯罷了，其它能力為0。而能力的欠缺很快就讓我遇到了難題。
那就是：動效設計師不干了。
以前的一些大廠會設置專門的動效設計崗，由一位擅長動畫軟件的同學來幫其他設計師實現動畫上的創意演示，但這種“只能替別人實現創意”的工作模式，對動效設計師的職業成長不利，于是越來越多動效設計師轉行去做產品體驗。
這可苦了那些不會做動效的設計師 (包括三魚)，工具類的產品，對動效的要求比較高，倘若沒人替自己實現腦海里的動畫創意，工作對接就很吃力了。
所以只好去學。三魚覺得動效比3D還難學，它難在幾乎找不到針對性的動畫教程，那時我能從網上找到的動畫教程全是教“影視后期”的?？蓻]辦法，只能硬著頭皮學，不然我的創意就不得不妥協于手上功夫了。于是三魚一路東拼西湊，艱難地把動效學會了。
下圖是我做的第一個動效，一開始我只會簡單的位移旋轉，動畫雖然生硬，但好在PS畫的素材質量本身不錯。
這是一年以后的水平，那時我已經能3D+動效結合著玩了。
說到3D能力，也是在這期間，我和小白一起報名了第一期的白無常C4D課程培訓班 (三魚喜歡抱團學，可以互相監督，一個人學很容易半途而廢)，我還把學到的東西應用到了實際工作案例中。
當我把這兩張圖發給白無常老師看的時候，老師很詫異：“我沒有教角色建模呀”？其實圖里的熊是PS畫的，說明那時我的PS水平已經比較強了。
說到PS繪畫，這種風格受李舜影響比較大。在李舜的風格剛出現的時候，我覺得很驚艷，就去學習了她的畫法 (她寫過一篇教程，感興趣的朋友可以去她的站酷找找)。下圖的IP算比較出名的了，因為這套作品時不時被我發現放在了某些淘寶店里掛羊賣狗…
那段時間是我過得最快樂的時候，我同時負責產品體驗和品牌設計，包容的大廠環境也給了我學習和應用新技能的空間，一年的時間我的手上功夫突飛猛進。
再后來去了福廠，那是三魚最痛苦、但也是成長最大的經歷：
我遇到了一個很糟糕的主管，在福場的三年多時間里，三魚一方面依托平臺加速成長，一方面對抗來自主管的PUA，并最終完成了反殺。細節不多講了，說說最后的結果吧：這三年里，我的績效全是最優(憑借著無法否定的能力和成果，三魚逼著主管給自己打了好績效)，反觀這位主管，三年里有兩年拿了最差績效，最后被迫轉崗…
我在福廠的成長不僅是手上功夫，更多的成長是“認知”，而后者對我的職業突破起了決定性作用。但這段經歷很痛苦，如果說在百度的成長是技能上的成長，它是一個逐漸變好的過程，是愉快的，那么在福廠的經歷更像是把人打碎以后的重塑，因為認知的成長一定是伴隨著否定、懷疑、焦慮的，三魚在其中艱難地探索出了一條可能是對的的路，以后有機會再慢慢分享吧。
回想起來，三魚算幸運的，我趕上了互聯網的末班車，在狼廠寬容的環境下鍛煉了能力，在福場如日中天的階段實現了個人的成長。但三魚也是不容易的，我的成長經歷并沒有大家臆想的那么一帆風順。大廠的競爭非常慘烈，被打碎以后是一蹶不振還是再重塑？這么多大廠設計師，能出頭的有幾個？玩明白的又有幾個？
寫在最后
這篇文章真長，如果你能耐心讀完… 嗯，算你厲害。我最后再總結一下吧：
前半部分講了認知，是三魚基于自身環境所形成的認知，但這些認知希望大家斟酌著看：第一，它是基于三魚的成長路徑和自身條件所得出的，未必適合所有人；第二，行業是不斷發展的，認知也不會一成不變，也許一年以后這套認知就失效了。
后半部分講了成長，當然主要集中在專業上的成長，這也是目前大部分設計師更需要的，也是比較適合在站酷分享給大家的。
認知可以讓你們前進的過程中少走彎路，但是技能才是推動你前進的核心動力。三魚能講的東西還有很多，后續再慢慢聊。
原文地址：站酷
作者：三魚先生
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適用場景：雷達圖適用于多維數據（四維以上），且每個維度必須可以排序。但是，它有一個局限，就是數據點最多6個，否則無法辨別，因此適用場合有限。
