<address id="ttjl9"></address>
      <noframes id="ttjl9"><address id="ttjl9"><nobr id="ttjl9"></nobr></address>
      

      <form id="ttjl9"></form>
        <em id="ttjl9"><span id="ttjl9"></span></em>
        <address id="ttjl9"></address>

          <noframes id="ttjl9"><form id="ttjl9"></form>
          
  
      
    

          

	
          
		
          
			
          
				
          中臺是什么？聽聽大咖的看法
          
				
           2019-10-23      資深UI設計者      
          
			
          
			
          
				
          歷史上的每一次變革，都是從一小部分人的率先覺醒開始的?；ヂ摼W時代的變革日新月異，更需要時刻洞察局勢，未雨綢繆。
          

          
    
          

          

          我們籌辦了【藍湖做東】的線下活動，邀請行業大咖們齊聚論道，碰撞智慧的花火，追尋潮流的軌跡。
          

          
     

          

          

          
    本期嘉賓 

          

          
    
          

          

          

          
    （按發言順序） 

          


          


          

          此外，感謝不愿透露姓名的神秘大咖們蒞臨現場！

          


          

          話題背景
           

          
    
          

          

          阿里巴巴集團在 2015 年首次提出“大中臺、小前臺”的戰略，此后，騰訊、百度、京東、美團、滴滴等互聯網巨頭紛紛效仿，一時間“中臺”引發互聯網行業的刷屏熱潮。
          

          
    
          

          

          說到中臺，不得不提到芬蘭的游戲公司 Supercell ，僅有 300 名員工，卻接連推出爆款游戲，成為當時全球最會賺錢的明星游戲公司，馬云帶隊參觀這家公司半年之后，阿里集團開始組建 " 大中臺，小前臺 " 的組織和業務體制。
          

          
    
          

          

          2015 年年中，馬云帶領阿里巴巴集團高管，拜訪了位于芬蘭赫爾辛基的移動游戲公司 Supercell。
          

          
    
          

          

          Supercell 當時號稱是世界上最成功的移動游戲公司，Supercell 由 6 名資深游戲開發者在 2010 年創立，旗下擁有《部落沖突》、《皇室戰爭》、《海島奇兵》和《卡通農場》這四款超級現象級產品。Supercell 是一家典型的以小團隊模式進行游戲開發的公司，以 2 到 5 個員工、最多不超過 7 個員工組成獨立的開發團隊，稱之為 Cell ( 細胞 ) ，這也是公司名字 Supercell （超級細胞）的由來。
          

          
    
          

          

          團隊自己決定做什么樣的產品，然后最快時間推出產品公測版，看看游戲是否受用戶歡迎。如果用戶不歡迎，迅速放棄這個產品，再進行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入。團隊研發的產品失敗后，不但不會受到懲罰，甚至還會舉辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學到了東西。
          

          
    
          

          

          這種模式讓 Supercell 公司成為了年稅前利潤 15 億美金的游戲公司，2016 年 6 月，騰訊以 86 億美元收購了員工數不超過 200 人的 Supercell 公司 84.3% 的股權，每一名員工人均貢獻的估值超過 3.54 億人民幣。
          

          
     

          


          

          Supercell 的成功很大原因就在于其的 " 部落 " 組織策略。在 supercell 僅有的 100 多人中，被分成若干個小前臺組織，每個小組雖然人不多，但都包含了做一款游戲需要的所有人才。
          

          
    
          

          

          本來就不大的公司被分成若干個小組，這樣做的好處是可以快速決策，快速研發，快速把產品推向市場，而游戲引擎、服務器等后臺基礎則不需要操心。
          

          
    
          

          

          Supercell 的模式給參加此次拜訪的阿里高管們很大的震撼，在大家反復的心得交流和討論中，一個非常重要的問題引起了很多人的反思：信息時代的公司架構到底應該是怎樣的？
          

          
    
          

          

          正是有了這次拜訪才真正讓阿里巴巴的領導層有了足夠的決心要將組織架構進行調整，在此次拜訪的半年后，阿里集團 CEO 逍遙子發出內部郵件，組織架構全面升級，建設整合阿里產品技術和數據能力的強大中臺，組建 " 大中臺，小前臺 " 的組織和業務體制。
          

          
    
          
           

          

          阿里中臺
          所謂的 " 中臺 "，并不是阿里巴巴首先提出的詞語，從字面意思上理解，中臺是基于前臺和后臺之間。阿里通過多年不懈的努力，在業務的不斷催化滋養下，將自己的技術和業務能力沉淀出一套綜合能力平臺，具備了對于前臺業務變化及創新的快速響應能力。阿里人將 " 中臺戰略 " 形象地比喻成陸?？杖娏Ⅲw化協同作戰。
          

          
    
          
           

          

          海陸空協同作戰
          他們將中臺分為六類，分別對應不同兵種：

          
業務中臺，提供重用服務，例如用戶中心、訂單中心之類的開箱即用可重用能力，為戰場提供了空軍支援能力，隨叫隨到，威力強大；
          
數據中臺，提供數據分析能力，幫助從數據中學習改進，調整方向，為戰場提供了海軍支援能力；
          
算法中臺，提供算法能力，幫助提供更加個性化的服務，增強用戶體驗，為戰場提供了陸軍支援能力，隨機應變，所向披靡；
          
技術中臺，提供自建系統部分的技術支撐能力，幫助解決基礎設施，分布式數據庫等底層技術問題，為前臺特種兵提供了精良的武器裝備；
          
研發中臺，提供自建系統部分的管理和技術實踐支撐能力，幫助快速搭建項目、管理進度、測試、持續集成、持續交付，是前臺特種兵的訓練基地；
          
組織中臺，為項目提供投資管理、風險管理、資源調度等，是戰場的指揮部，戰爭的大腦，指揮前線，調度后方。
          

          2018 年雙 11，阿里又一次實現了一次壯舉，在 2135 億的背后，在令人驕傲的戰績背后，缺少不了阿里中臺鐵軍發揮的巨大力量。
          （資料來源于 ZAKER）
          

          
    
          

          

          活動現場

          

          北京的院子馳名中外，坐落在北京孔廟旁邊的一處小院尤其別致，相對封閉的院子中，坐落著透明的玻璃房子。四面圍合卻有開闊的視野，兼具隱秘性與舒適感?！舅{湖做東】首期聚會在這里悄然開始。
          

          
    
          

          

          特邀嘉賓們紛至沓來，不約而同地坐到了向陽的落地窗前，伴隨著初秋的清風和暖陽，一場以中臺為主題的討論，徐徐展開。
          

          
    
          

          

          影響著行業的大咖們，是如何被中臺影響的呢？讓我們拭目以待。
          

          
    
          

          

          服務過阿里大文娛的高級交互設計專家朱斌，離中臺最近，他率先發言。
          

          
    
          

          

          在阿里大文娛，我注意到整個內容行業的資源非常依賴于導演和演員。
          

          
    
          
           

          

          如果沒有流量明星或知名導演，那這個作品票房十有八
          九都不好，所以可以看到中國的電影宣傳幾乎都是明星臉。而國外就截然不同，國外更加依賴于編輯和 IP。并且以一套極為成熟和的生產模式批量化創造出大量優質的影視作品。像流水線一樣生產出不同風格的流量大片。
          

          
    
          
           

          

          當內容成為商品的時候，如何判斷一個內容的傳播價值，就成為問題。
          

          
    
          

          

          我們為此建立了一個團隊，專門來研究注意力管理，讓不同層次的用戶第一時間看到內容就能進行一系列快速判斷，而且這個判斷還要符合人類的思維結構。
          

          
    
          

          

          簡單來說我們想用體驗的方式去把復雜的內容和故事進行具象化，在第一時間讓用戶看到、看懂，并激發出觀看的興趣。
          

          
    
          

          

          這個構思在運作的過程中面臨很多問題。
          

          
    
          

          

          比如，設計師們如何快速從影視作品中提取有效信息，如果有個片子 50 集，要判斷它的價值，要看完 50 集嗎？影視作品體量那么大，沒有那么多設計師把所有內容都過一遍。
          

          
    
          

          

          最終，我們提出了“中臺”這個設想，我們試圖找到一種即又符合邏輯，同時符合用戶體驗的方式。把內容進行體驗層面的歸類和細分，提取共有特性，預判用戶在不同類別中的興趣和喜好。進而提升內容平臺的商業價值和分發效率。
          

          
    
          
商業行為的本質就是榨取剩余價值。 

          

          
    
          

          

          榨取剩余價值的基本條件，就是降本增效——用更少的時間、更少的人力成本，做出一樣多的事情。我們使用藍湖這樣的工具就是為了提效，這也是各大企業爭相構建中臺的原因之一。
          

          
    
          

          

          設計行業比較偏向創意，和其他行業的中臺有所不同，在座各位都是各行各業的大咖，我想借此機會聽聽大家對中臺的理解和運用，大家就自己所面臨的問題找找解決方案。
          

          
    
          

          

          聚美優品也正在構建“電商中臺”，蘇星就此闡述了自己的觀點：
          

          
    
          

          

          大家都認為聚美優品是一個電商企業，其實內部已經逐步轉變成了一個類投行的企業，不僅收購一些頗具潛力的項目，也孵化內部的一些項目。
          

          
    
          

          

          中臺與每個公司的業務形態相關，如果公司是產品驅動的，它的中臺搭建就會側重于更的提供各種功能性服務；如果產品比較單一、功能比較單一、市場比較下沉、類目比較垂直的話，那中臺的概念可能是一個偽命題。
          

          
    
          

          

          聚美優品近年來致力于尋找新的經濟增長點，這是老牌上市公司必然經歷的一個階段。所以，公司對具有創造力的崗位或團隊給予很多的支持，但很多創意都是天馬行空想出來的，當一個產品或項目到設計部門的時候，我們需要判斷其成功的路徑是什么。我理解的，這就是一個中臺。如果是設計中臺的話，它需要完成一個任務，保證效果。
          

          
    
          

          

          中臺可能是一個宏觀的狀態概念和一個微觀的具體操作層面的重合，我所說的設計中臺，更偏向于設計管理上的中臺思維，它是一個驅動力，可以靈活地組建很多模塊，然后不斷去自由匹配，從而支持一些功能。
          

          
    
          

          



          

          阿里大文娛的朱斌接過話題，補充了一些看法：
          

          
    
          

          

          
    
          

          

          產品設計行業具有特殊性，如何把產品設計理念和產品設計原則，通過數據整合，與設計需求靠近，是個難題，也是阿里的中臺一直在努力解決的問題。
          

          
    
          

          

          關于中臺，我想提出兩個點：中臺的特性，中臺對產品設計行業是好是壞。
          

          
    
          

          

          朱斌曾服務過的華為提出“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，這就是個人與中臺之間配合的關系。這里“呼喚炮火”的人，就是產品設計師，他們奮戰在一線，接觸不同維度、不同領域的人，有特別強的洞察力，而提供“炮火”的就是中臺能力。
          

          
    
          

          

          阿里現在在做兩件事，其一就是強大的設計格局，其二就是把所有設計職能進行了升級，把之前的視覺設計師、交互設計師和各種子類的設計師都統一成了三種類型：體驗設計師、創意設計師、用戶研究設計師。其中體驗設計師大概占 60-70%，創意設計師占 20%，用戶研究設計師大約 10%.
          

          
    
          

          

          阿里的零售板塊非常穩定，服務的幾千萬中小企業每天都會有海量的店鋪、商品設計需求。所以體驗設計團隊制定了詳盡的規范，而這些規范就是中臺，設計師按照規范進行輸出即可，甚至開了鹿班系統自動生產，這就相當于炮兵，指哪打哪，火力兇猛。
          

          
    
          

          

          同時，我們會拓展第二曲線，通過創意設計師找方向。創意設計師的工作不一定能立即帶來商業價值，但可以通過嘗試，獲取用戶反饋的數據，由此做一些校準和拓展業務邊界的工作。
          

          
    
          

          

          所以中臺能解決的問題，一定是穩定的，而創意相關的東西一定是變化的。所以，阿里提出“大中臺、小前臺”的戰略。用中臺去做效率實現盈利，用前臺去做變化生成新的規范。
          

          
    
          

          

          以我開篇提到的內容行業舉例，時下流行的明星是隨時變動的，但這些變化會產生一些規律，比如這些明星都有哪些共同特點，中臺就能總結出這些變動的規律，整合出一套審美規范，當知道受眾需要什么的時候，就可以根據中臺提供的規范，由前臺去尋找符合受眾需求的內容。
          

          
    
          

          

          這是一個相輔相成的過程，通過前臺不斷刺激用戶去看新內容，后臺可以通過反饋收集整合更多規范，再由這些規范支持前臺更產出符合用戶需求的內容。
          

          
    
          

          

          阿里的設計中臺大家都知道，就是鹿班智能設計平臺，它是設計中臺最有代表性的一個產品。鹿班誕生的背景，是由于電商平臺得通過 Banner 做宣傳，淘寶量級越做越大，設計師支撐不住巨大的需求，加上同類 Banner 轉化率差別不大。
          

          
    
          

          

          這就體現了需要做設計中臺的幾個前提：
          

          
    
          

          

          其一，需求量特別大，不是靠人力能夠解決的，或者靠人力解決的話，成本會特別高。
          

          
    
          

          

          其二，設計質量要求不高，所要輸出到的信息量較為固定。
          

          
    
          

          

          其三，存在的生命周期特別短。像淘寶的推廣，你每次打開都是不一樣的東西。
          

          
    
          

          

          有了這三個前提，就可以考慮做設計中臺。
          

          
    
          

          

          就此，又產生一個疑問，以前的那么多設計師是不是就沒活干了？
          

          
    
          

          

          并不是這樣的。
          

          
    
          

          

          阿里提出“重新定義設計”，設計師是構造一種秩序，這種秩序是機器沒有辦法自動獲得的，它一定來自于設計師的經驗、對用戶的洞察、對品類的把控。最終，建立、優化中臺的任務是由設計師來做的。
          

          
    
          

          

          用我們的設計團隊舉例，中高級 UX 設計師在迅速增加，設計師的絕對數量沒有大的增長?？梢钥闯稣麄€企業設計團隊的能力是在提升的，對業務的支撐也會更有效，不必像以前需要上百上千個初級設計甚至外包團隊來做這件事。這就是中臺在規模化和頻繁迭代上的優勢和效益。
          

          
    
          

          

          廣聯達印雋講到什么性質的中臺解決什么問題，以及中臺的本質是什么：
          

          
    
          

          

          阿里的鹿班，在內部和其他系統高度耦合，一張推廣圖從制作到分發，到上架到驗證，系統和系統之間并無太多斷層。
          

          
    
          

          

          從使用者的角度來說，鹿班系統的最大收益方并不是設計師，而是商戶，本質上是為了提高生產效率，用 AI 來淘汰量產擼圖的低端設計師，但還是可以視做設計中臺，畢竟這是一套“會做設計”，并且由設計師來提供機訓內容的系統。
          

          
    
          

          

          所以我們談中臺之前，還是先把中臺的邊界劃清楚。
          

          
    
          

          

          不能把技術中臺、業務中臺、數據中臺、設計中臺混為一談。
          

          
    
          

          

          中臺概念在支付領域出現的比較早，以支付系統為例，資金管理、財務、風控，屬于后臺，即技術視角的底層服務。
          

          
    
          

          

          渠道接入、交易、賬戶、收單網關等等，屬于中臺。
          

          
    
          

          

          中臺承擔的是業務聚合和泛用，中臺不能獨立存在，脫離后臺來談中臺是沒有意義的。
          

          
    
          

          

           

          
    
          
 

          
          （例圖摘自網絡）
          

          
    
          

          

          對于設計師來說，切忌盲目跟風，中臺概念的確很火，但僅針對一線大型團隊。團隊和產品體量沒達到一定規模，底層系統都還沒打磨清楚的團隊，談中臺也為時過早。且設計團隊如果還以界面和功能交互設計的執行工作為主，并沒有足夠深入業務和技術的話，也沒有資格談中后臺設計。
          

          
    
          

          

          至于設計中臺，還是得先看企業業務是否已經處于良性發展期，且技術和業務也已經到了可以有中臺的階段，不然，脫離業務來談設計中臺，又是一紙空文。
          

          
    
          

          

          所以，從這個視角來看，行業內真正可以算得上是設計中臺的，除了阿里鹿班這個量級的系統之外，少之極少。
          

          
    
          

          

          但是，除此之外，就沒有別的形式的設計中臺了呢？
          

          
    
          

          

          我們其實可以換個視角看一下，比如，一個已經達到一定量級的設計團隊，是否有意識的在管理自己的數字和數據資產呢？在什么系統里管理？這樣的系統，是否可以視為設計視角中臺？或只是一個工具？
          設計部門需要基于系統的數字資產管理。大部分設計團隊，并沒有從系統視角，把一個設計體系運作所需要的對象管理起來。小到一個圖標，一個文檔，大到你的規范和原則和設計語言，都散落在各個零碎的內、外部系統中，甚至于設計師個人的硬盤里。
          

          
    
          

          

          一個 Design DAM（ Digital Asset Management 設計數字資產管理） 系統或許可以成為一個企業的設計中臺的一部分，而且這個中臺是可以獨立于部分業務而存在的，他能有效累積整個企業在生產過程中的所有客觀過程，包括數據。
          

          
    
          

          

          一個優秀的設計團隊，需要具備數據驗證和數據驅動能力，而用于分析和驗證的數據，也應該是設計的數字資產的一部分。如果設計團隊自己有能力的話，應該作為設計數字資產的一部分。那么這個數字資產可以是一個設計中臺。換言之，數字資產是建立設計中臺的一個重要核心。
          

          
    
          

          

          藍湖或許就像是一個 Design DAM 系統的雛形，當然，還有很長的路要走。
          

          
    
          

          

          團隊的方法論和知識庫也需要一個系統性的沉淀。
          

          
    
          

          

          企業需要的是依葫蘆畫瓢式的流程，還是化整為零的方法論庫，根據實際項目情況合理的自由的組合運用。從管理視角來看，我們更希望看到的是系統性的管理，而不是完全依賴于人肉的主觀。需要很清楚這些方法論的組合是以何種靈活的狀態去支撐項目，以及輸出的標準在哪里。
          

          
    
          

          

          路漫漫，其修遠兮。
          

          
    
          

          

          自如網的賈洪濤對印雋的發言很贊同，但是關于“炮火”，他卻有不同的見解：
          

          
    
          

          

          關于任總“聽見炮火的聲音”來做決策，我的個人體會不一樣，離炮火最近的人被炸死了，或者被炸殘了，聽得見炮聲的人，也許不是第一線，而是第二線的人，他們才是最適合做決策的人。
          

          
    
          

          

          我想做的是中臺其中的一種，對內部的數據可視化。企業的相關數據能展現在所有員工面前，像淘寶雙十一那樣，一是激勵團隊，一是告訴團隊產品的現狀。
          

          
    
          

          

          我們要做的第一步就是先用現有的數據，足夠好、足夠多的數據，展現給員工眼前，但同時也要考慮到，這些數據放出來，外部客戶看到后會不會產生負面影響。
          

          
    
          

          

          另外一個，項目的數據，如果讓設計做清單是沒有意義的，如果為了做得漂亮虛造數據，就更加沒有意義，不是我想做的初衷。
          

          
    
          

          

          提到數據，服務過阿里的朱斌補充了自己的看法：
          

          
    
          

          

          我這兒有兩個故事。
          

          
    
          

          

          第一個故事是回應賈總的想法。我有一個學妹，正在阿里做一個項目，叫做“數據之美”，就是做雙十一的大屏和各種數據的可視化呈現。比如會通過各種設計的變化來展示數據增長的速度感、體量感。目前做的非常成功，今年也晉升到了更高的職位，足以說明數據可視化的重要性。
          

          
    
          

          

          第二個是另一個維度的故事。有時候團隊內考核 Review 時，每個細分的 KPI 都完成了，而且看描述都是超額完成，所有的數據都很好。但實際上公司的整體競爭狀態卻在下滑。
          

          
    
          

          

          這兩個故事告訴我，數據其實就是一個任人打扮的小姑娘，好的打扮會讓數據更易讀易懂，壞的打扮會讓數據具有欺騙性。當講到數據的時候一定需要非常嚴謹的算法，每一個沖鋒陷陣的人都似乎贏了，但最后戰爭卻是輸的，這就需要全面的數據分析，只抓單個的數據，其實特別危險。
          

          
    
          

          

          廣聯達印雋說得很對，數字資產管理看的是長線、看得是全局，而產品經理往往看的是當下，是短線。由此，我認為直接把數據動態跟設計動態捆綁在一起，是危險的，或者不能叫做中臺。我們的解決方法就是求助于數據分析團隊，一方面通過專家解讀保證正確理解，另一方面我們也自建數據理解的能力，招募了數據方面的專家增加了一條體驗數據支線。
          

          
    
          

          

          很多人說數據像毒藥，我認為，數據是解藥。那些認為數據有毒的人，大約是沒有真正分清楚哪些才是有效的數據。Netflix、字節跳動等很多新興企業的成功告訴我們，通過數據的分析，做出的決策更有利于目標的達成，而基于平臺層面的數據收集、分析、管理，也就是數字資產管理，正是中臺能力構建的基石。
          

          
    
          

          

          

          
     

          

          
    文章來源：UI中國

          				
          
								
			
          
		
          
		
		
	
          


          
    
  
          
    
          日歷
          
    
          
        
          
        
    
          
  
          
    
    
          
      
          鏈接
          
      
            
                
          
    
          
    
          
      
          個人資料
          
      
          
          
          
                    
          
          
          藍藍設計的小編
          http://www.syprn.cn
          
      
          
    
          
    
          
      
          存檔
          
      
    
          

          

          



亚洲va欧美va天堂v国产综合