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作為一名設計師，在基礎業務支持外，大家都會萌生一些很有創意的設計想法，并希望通過自發項目推進其落地。而現實往往是殘酷的，即使熬盡心力去推進各方，業務方仍不認可價值、開發資源一度緊缺，外部因素的各種影響最終令項目陷入一度停滯、甚至夭折。今天將 B類全景視圖項目中沉淀的一套設計驅動方法分享出來，希望對大家有所裨益。

文章目錄

• 前提一：避免自嗨，緊盯業務問題
• 前提二：構建獨創性解決方案
• 前提三：讓成本可控
• 完成資源整合、確立多方共建
• 做好時間規劃、節點有效驅動

經過全景項目組一年不懈的努力，全景圖像工具已實現從0到1的迭代上線，覆蓋了1688及ICBU 兩個業務，服務了近30000個商家。順利完成了設計驅動業務增長、商業價值變現的過程，2.0升級蓄勢待發中。

幾個自發項目的實戰讓我明白了一個道理，用設計驅動力去落地一個項目就像建造一幢建筑。一幢建筑的使用離不開地基、骨架結構、設備與裝飾，地基可以保證建筑基礎的穩固，梁、柱、板等主體性結構可以支撐起整個空間框架，水、電、暖甚至一些功能性家居可以增強空間的使用性。同樣，一個自發項目也需要不同的結構來支撐，你需要思考并拆解一下項目的不同階段，要重點完成項目的預先評估、前期成立、后期執行與落地等環節，以保證項目的基礎、骨架及節點內容的階段性落地。

良好的項目前提可以讓你精準地評估、判斷設計驅動的機會點，確保項目有一個堅實的基礎；鏈接各方資源組建項目團隊，以支撐起整個項目骨架；有效執行項目節奏及時間節點，來確保項目如期上線。

設計驅動的完成不是一蹴而就的，良好的前提會助力項目順利起航。要學會在業務中挖掘設計驅動的機會點，預先評估好項目的各種可能性。

前提一：避免自嗨，緊盯業務問題

1. 認知設計價值屬性

從崗位觀層面來講，設計師作為資源方，是運營及產品的下游環節，除了解決用戶痛點，提升用戶體驗以外，還必須助力業務持續發展，實現商業價值變現。而在做設計方案時，我們有可能只從用戶角度考慮，脫離當前業務現狀，標榜超前的概念以及的效果，產出各種天馬行空的方案，卻不考慮數據在哪里采集、內容該如何生成。有些設計價值不能為數據所佐證，導致我們經常沉浸在自我的設計觀內，過分夸大設計的能動性，錯誤地評估設計帶來的價值。脫離業務現狀的設計，往往不會被業務所采用，合作關系也可能陷入僵局。所以一定要端正好心態，設計在以用戶為本的同時，也一定要以業務為基。

2. 收口當前業務問題

很多新人設計師會遇到不知道如何梳理業務問題的情況，在這里給幾點建議。首先，這塊業務如果之前有人負責過，你可以咨詢相應的前輩設計師，以更快地了解業務問題；其次，你還可以主動求教你的老板，對方的經驗及閱歷會幫助你快速起步；再次，積極鏈接業務同事，歷年報告及規劃PPT 先搜羅起來，細讀之后將不理解的問題羅列出來，找一個合適的時間向對方求教；當然，用戶永遠是你最好的溝通對象，邀約幾個核心用戶做下深度訪談，相信你會收獲更多。在此過程中一定要保持謙虛求學的態度，多問、多聽、多記，并主動思考業務遇到的問題，在業務與用戶之間需建立平衡的關系，探尋能為現在的業務做什么、未來可以做什么。

前提二：構建獨創性解決方案

明確了具體的業務問題，又該如何提出獨創性解決方案呢？你要基于業務現狀深入用戶，進行全面且有深度的用戶調研，明確核心用戶群體、核心使用場景以及切中要害的用戶痛點。明晰問題后，可通過內部設計小組頭腦風暴的形式來發散思維，從多重角度（如新技術、新工藝、新模式等）來考慮解決方案的多樣性及創新性，從中選擇具體方向深化創新。

1. 結合新趨勢、善用新技術

在日常積累中多關注新鮮及熱點資訊，研究行業及設計趨勢；分析相關或同類競品，比對其優勢及特色是哪些；隨時關注新技術，例如人工智能、AR、VR、語音交互等技術的發展趨勢，思考新技術是如何與現有場景融合的。當你的設計方案需要借助某項新技術來實現時，你需要提前調研該技術的可實施性，新技術的應用一般是有一定成本的，某些技術存在的壁壘可能讓設計方案付諸東流。而在這一環節中，需要注意無論是設計還是技術都是為了解決用戶問題而存在的，不要為了炫酷的效果而盲目在方案中硬潛入某些技術。

2. 線上、線下模式轉換

你還可以深挖用戶場景，什么人在什么場景下做了什么，他的目標及痛點是什么，并嘗試還原用戶的原生場景訴求，找尋是否存在將線下模式轉換線上、線上模式轉換線下的機會點。舉個例子，在深度認證報告改版項目中，通過幾輪深度用戶調研，發現B類買家與C類買家有很大差異，除了商品本身的決策因素外，還會著重考慮賣家的服務質量、供應能力、公司經營信息等內容，聚焦到具體的用戶行為，很多B類買家在尋找新的供應商時，經常會去賣家的工廠、公司、店鋪進行線下實地考察。而這種行為的背后其實滲透著用戶的基礎訴求，那就是對賣家企業實力真實情況的渴求。為了將賣家信息更好地可視化，提出了用全景技術來實現線上驗廠的設計提案，方案獲得了買家及業務方的一致認可。

前提三：讓成本可控

有了方案之后，你還要反復校驗方案的可實施性。方案的實現勢必需要投入各方成本，你需要評估一下設計提案的投入產出比，讓業務、設計、技術甚至是三方的成本可控。這里的成本主要有兩個層面，一個是運營經費成本，一個是人力成本。對于運營經費的評估，你可以做幾套運營方案，從低成本低回報到高成本高回報幾個維度來向業務申請運營經費，如果有低成本高回報的方案更有可能獲得運營的支持。而對于人力成本而言，往往內部成本是較為可控的，可讓各方按照設計提案預估出需要的人力資源。

而三方服務成本則是運營成本及人力成本交叉混合的一種形式，也是最難評估的一種類型。這里舉個例子，當全景驗廠自發項目起步時，需要同時考慮客戶、業務及三方價值，為了讓各方利益最大化，需架構出一套商業模式，商家購買全景拍攝服務、服務商上門采集商家的全景圖像，平臺則通過運營這套服務模式獲取利潤。在項目初期，為了刺激服務商團隊快速增長，提高運營規模，對每個訂單補貼了一定的服務經費。而為了提高全景服務的商業變現能力，必須解決一個問題，如何提高該業務模式下的營收利潤率。為此，我們需要拆解一下該模式下的利潤率模型，發現可以通過提高全年訂單數（開源）、減少總成本投入（節流）的方式來提高利潤率。因開源涉及因素較多，這里不再詳細描述，重點講一下節流的模式。而節流的關鍵就是在降低總成本，用全景的方式去采集工廠圖像，就需要考慮三方人力拍攝成本；因工廠分布在全國各地，上門拍攝產生的差旅成本也是一筆大支出；而全景拍攝勢必離不開設備，設備的投入成本更是難以預估，一臺專業設備至少需要近萬的價格。

• 為了合理控制差旅成本預算，必須避免因過長旅途造成的交通成本上揚。為了解決該問題，劃分了全國服務的覆蓋范圍，建立了區域負責制，以不同省市的中心位置來輻射服務半徑，可將交通費用限制在一定范圍內。
• 為了降低設備總成本，需要先評估需要的設備數量。是不是每個服務商都必須配備一臺設備呢？答案是否定的。通過核算一年的服務訂購量，評估出日平均同時作業的訂單數，按照合理的供需關系來配置最優資源，按需采購相應的設備數量，減少因非必需設備量帶來的支出損耗。
• 為了降低服務商的拍攝成本，需保證拍攝質量的基礎上，降低服務單次時長，為此梳理了多場景下全景設備的采集規范，并組織了大規模服務商培訓，以提高服務商工作效能。

所以善用商業模式、建立二方及三方共贏模式，可以撬動更多資源推動自發項目落地。

有了以上前提的鋪墊，就可以開始著手項目執行階段了。在具體推動過程中你會遇到一些問題，其實歸根結底就是兩類問題：一是前期項目成立的資源問題，二是后期項目執行的時間節點問題。處理好這兩大問題，可對項目如期上線起到關鍵性作用。

完成資源整合、確立多方共建

作為一個設計驅動者，承擔著比設計師更深刻的責任，需要從一名需求翻譯者轉變為項目管理者，你需要學會協同多方業務資源實現項目共建。

1. 驅動業務各方協同

項目的成功是每個項目組成員心血凝結而成的，少不了各個角色的相互配合，而業務角色的配合往往起到核心作用。

多方價值思辨：為了更好地撬動業務資源，你需要主動去游說各方。除了提供一份獨創性、有價值的設計方案之外，還需要深入思考對方需要什么。你需要對各個職能的工作內容有一個明晰的了解，需要站在對方視角將各方價值論證清楚，思考用戶、平臺、業務、技術價值分別是什么，你能給對方帶來什么，「思其所想、破其所難」的方式更容易打動對方。

一致的目標導向：當你拿著一份自以為很滿意的設計方案，業務卻不感冒的時候，多數是因為你們雙方的目標不對標。說的更直接一些，大家的職能不同，自然所關注的重點會不一樣，利益點也就不同（KPI不一致）。運營會關注自己業務數據是否突出，產品會關注有無商業價值，設計師則更多關注體驗、美感。所以要想拉到項目資源，不要總是「紙上談兵」，要學會走出去主動咨詢對方的目標是什么，能否通過一定的抓手讓彼此的目標更為契合，可以對不同的對象角色（如產品、運營、技術）提出與之對應的目標方向（如產品化、品牌運營化、技術平臺化）。

自身角色轉換：當業務各方已經愿意一起共建完成落地，而在實際配合過程中，可能也會因為多項目并行造成對方無暇分身，導致合作推進較為困難。這個時候，你需要擺正心態，切換一下自己的角色，以一個產品、運營的角色主動去承擔一些設計以外的工作內容，在設計思維之外培養自己產品、運營的思維，輔助產品及運營完成相應任務，需要考慮如何將自己的設計方案打造成通用性產品，如何通過一些活動或渠道來樹立自己產品的品牌影響力，切實推進項目發展。

2. 撬動多技術共建

利用三方技術資源：在很多情況下，即使方案有價值、業務也認可，但受限于業務技術資源，項目排期一拖再拖無法上線，這種時候可以善用三方技術資源，并勇于調動內部開發來把控技術質量，順利保證項目起航。

聯動集團技術資源：而開發一般都會有幾種擅長的代碼語言，你所對接的技術可能受開發語言的限制，不能完成某些創新性方案的開發，這種情況下要學會利用集團的技術力量。全景視圖課題剛起步的時候，內部技術并不熟悉全景實現的代碼語言，而學習成本又相當大。多方咨詢后了解到集團有專業的技術團隊正在研究這塊，我們有應用場景，對方有技術儲備，幾輪溝通后大家很快就明確了合作方向。所以當你最需要的技術資源內部不能滿足時，要學會去聯動集團其他資源，鏈接雙方價值以實現共贏。

做好時間規劃、節點有效驅動

組建好項目組團隊之后，又該如何保證項目節點平穩實施、保證項目如期落地呢？主要從計劃彈性制定及節點風險控制兩個層面來具體執行。

1. 確保計劃的彈性制定

計劃的彈性：在項目管理中，我們需要全面考慮產品、運營、設計、技術等各方進度，一份詳細且合理的進度表有利于將項目拆解成各個節點。為了確保項目有計劃地完成，可按照時間或事件等緯度來安排具體節點，并將主要節點進行重點標注，比如上線時間、大型運營活動，可通過主線Action、次線Action有彈性地牽引項目節奏。

計劃的可執行性：在做設計提案的時候，我們會全面考慮用戶在不同場景下遇到的問題，提出全鏈路設計。而在一般情況下，項目資源會受到各種因素限制，方案不可能一次性全部上線，往往需要多版本迭代完成。這就需要作為項目管理者的你，設定出合理有序的多版本方案，讓每一步都可執行，先推進1.0最小可行性方案落地上線，再來快速校驗數據效果，進而優化2.0版本，用不同版本迭代的方式，逐步實現較為理想的效果。

2. 完成項目節點的風險管理

項目在進行過程中，往往會出現一些突發風險，導致項目遲遲得不到進展。而在這些風險處理上，作為一個項目owner 不可避免地要和各方溝通來協調資源、對接需求、催促進度，可以抓住「人」這個關鍵因素做一些跟進及處理。

建立張弛有度的關系鏈接：當項目遇到一定問題或阻力時，可根據問題的輕急緩重，采用不同維度的方式來處理與項目組成員的關系。

• 遇到問題時，不要直接把問題丟給對方，也不要盲目催促對方。要把問題梳理清楚，具體的緊急程度是多少，你需要的 Deadline 是什么時候，想要的效果是什么。這樣才能讓雙方在溝通過程中更好地對焦問題，提高問題解決效率。
• 在需要對方協助處理一些問題時，還可以通過一些互動形式來積極鏈接對方，以更了解對方的性格習慣和工作問題。輕松愉悅的環境更利于雙方溝通，通過「小恩小惠」的形式請對方喝杯咖啡、吃個飯，傾聽對方「吐槽」，了解對方在項目中遇到的難處，并疏導對方情緒，讓對方樂于主動去解決問題，避免在合作過程中踩到對方的雷。
• 在項目中也會遇到一些重大挫折，最終效果不佳影響了用戶體驗，對方卻不能提出較佳的解決方案，甚至會影響產品上線，卻礙于對方資源問題無法進行優化。這時候你要勇于找到對方老板，俗話說「擒賊先擒王」，勇于向對方老板說出你對項目的要求，甚至可以帶著一份詳細的項目規劃及價值給到對方老板，搞定對方老板，也就搞定了你需要的項目資源。

善用技巧、讓溝通更有效：在實際項目過程中，大部分同事都是多個項目并行的，各方都會有一定的業務壓力，在溝通過程中難免會有些摩擦和碰撞。當你與未建立穩定合作關系的同事溝通時，其實是一種黏度很小的社交弱關系的表現。過于強硬的溝通方式可能會造成冒犯之意，甚至對合作關系起到消極作用；而過軟的溝通方式會顯得不夠迫切與急促，可能會造成推進緩慢。你可以根據項目節點不同的緊急程度，采用力度不同的溝通方式，以下排序從弱到強。

• 給對方分享一些與業務或生活相關的新鮮事，借著話題表達自己的關注點，委婉地提示對方「需求請盡快完成」。
• 用一定措施來激勵對方盡快解決問題，激發對方積極性。為了鼓舞項目組士氣，可對項目組成員說：下周項目上線后，就請項目組一起聚個餐。
• 直接表明自己的立場，敦促對方緊急處理。舉個例子：親，這個問題我說過好幾次了，已經嚴重影響到用戶的操作體驗，造成了頁面跳失率增加，請你務必解決一下。
• 擺明態度，給對方一個最后期限：周五之前還不能解決問題的話，我要去找一下你們老板了！

除了以上內容，設計驅動項目落地時肯定還會遇到各種不可控因素，務必要保持良好的心態，用韌勁去克服重重困難，隨機應變各種情況。全景視圖項目行至今日，用設計驅動業務的形式已經賦能了30000個B類商家，其中也是經歷了多次業務調整、項目成員幾翻變化，我們一直堅守初心，積極探索多業務場景的落地，期待2.0年底與大家再次見面。設計驅動，行在路上，心在遠方，與大家共勉。

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