本文是基于我對《破繭成蝶2》讀后的觀點和反思，自己的項目經歷跟作者相似，也是為了更好的總結這兩年對產品、對設計的心得。
本文篇幅較長，請耐心閱讀。主要是總結一個完善的體系，便于大家理清自己的設計思路和自我定位。
閱讀本文你可以獲得什么？
一、前言——擁抱變化，破熵而行
二、產品設計師的思維轉變
三、對設計師的能力模型
四、設計師該關注的數據
五、產品周期影響設計策略
六、設計師順勢而為，自我定位
一、前言——擁抱變化，破熵而行
在人口紅利、流量紅利、資本紅利逐漸消退的互聯網下半場，從“買流量、買用戶”為代表的粗放式發展進入了穩扎穩打的精細化時代，需要考慮在有限的資源及能力的基礎上精打細算、量入為出，讓產品可持續地發展下去。
互聯網產品正在從標準化、大眾化轉向個性化。針對垂直領域或細分用戶群體的產品越來越有市場。戰略層也需要抽絲剝繭，拋去形式注重產品的本質。比如一些下沉型電商業務，紅包和會員都只是一種形式，其實本質還是用戶追求“性價比”有利可圖，所以一旦用戶的“便宜需求”難以達到，還是會引發數據的下降，這就需要大量可持續資本投入維持。見利期的變長，傳統電商行業的鋒芒也被新零售掩蓋，投資人也不斷轉移更創新可收的項目。所以真正的留存是可持續發展的，且需要根據企業自己的實際情況，在戰略上和運營上，有一個人無我有的本質上的創新點（核心競爭力），而非形式上的創新。
在日新月異，變化百態的互聯網下半場，創業者和產品設計工作者都需要改變自己的想法，擁抱變化破熵而行，保持自己戰斗力，用更科學客觀的方法來提升產品價值。
二、產品設計師的思維轉變
產品設計師的重要標志是“以產品為中心”的思維及覺悟，即能打破本位主義，站在產品的角度，從整個項目閉環上協同解決問題，提升產品價值。設計師的角度理解，就是打開自身格局，擴展上下游的知識，通過自己的綜合能力助力于業務。在此過程中職能會有跨界，比如我會提出驗證數據的方法，比如ABtest，從業務角度推設計可以通過哪些數據進行提升，然后做出不同方案進行評審，推動項目實施落地。
產品設計者可以由產品經理，UX，UI擔當或轉變，我更傾向是全棧的UX，通過思想認知的轉變，職能界線的打破來扮演這個角色。自己也是這樣努力的在轉型。得益于公司的開放包容，這兩年我還是能承擔起這樣的角色，建立組織，帶領團隊，通過設計來提升產品價值。對于產品設計師，第一個需要改變的就是產品設計思維。
2.1從“問題驅動”到“價值驅動”
2.2 始終貫徹精益思維
互聯網寒冬，連阿里都要把錢花在刀刃上。阿里8月15日發布的財報上，雖然新零售收入水平同步增速高達134%，高于上一季度132%，成阿里本季營收增長引擎，但是阿里本財季對盒馬新零售業務投入仍然十分謹慎。最近兩個季度盒馬開始由原先的大門店業態轉向更多元、成本更低的小業態的轉型期，本財季內凈增門店僅為15家。所以需要我們始終貫穿精益思維去做產品。
精益思想（Lean Thinking）源于20世紀80年代日本豐田發明的精益生產（Lean Production）方式，精益生產方式造成日本汽車的質量與成本優勢，曾經壓得美國汽車抬不起頭。世界汽車工業重心已向日本傾斜。精益思想的核心就是（消除浪費）以越來越少的投入——較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地創造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。
那么要做到產品上的精益思維，一方面要貫徹“以提升產品價值為目標”并用數據驗證；另一方面建議先用較小成本在小渠道驗證，然后在擴大投入。
整個產品團隊，不管是產品負責人、產品經理、設計、運營、開發都需要緊密聯合在一起，為提升產品價值而努力。為什么這么說，其實本質上大家都是為了業務好，但是每個人卻扛著不一樣的KPI，產品經理有業務指標，運營有運營指標，設計師也有自己的設計價值觀。如果大家都只為了自己，產品和運營會唯業務指標做導向，典型的就是引入大量無法留存的流量，耗費資源，最終對整個產品長期發展并沒有太多價值。對設計師來說，我見過很多設計都很有偏向性，要么就是一味追求好看，感覺業務擋了自己發揮才能，要么一味分析競品和交互，卻給不出有效、有價值的解決方案。其實都不是站在產品價值上看問題，更希望是自己能交出一份滿意的答卷。我自己也在一個電商摸索期犯過類似錯誤，無法忍受一個沒有細節的產品，過多追求設計質量，而其實產品初期，負責人只想著能快速迭代，找到活下去的出路。
2.3以始為終打造數據閉環
數據閉環就是從你的產品價值目標來拆分你的量化目標，通過設計上線等驗證數據，形成閉環，然后循環優化的這個過程。需要從傳統的“問題驅動”轉變成“價值驅動”，因為解決問題是難以被價值量化的，整個業務發展過程中也會出現很多產品問題需要被優化，我們把“提升產品價值”作為目標就形成了“以終為始”的數據閉環。其實現在大部分企業都是以目標驅動業務的，拆分目標，變成顆粒度目標數據再進行逐步達成，這個過程不是說不去“發現問題-解決問題”，而是需要知道工作要務，“重要緊急”的先做，“重要不緊急”的長期計劃實行，至于用戶體驗上的東西也是要有節奏的去優化。
三、對設計師的能力模型
對設計師的能力模型一直在提出不同的更高要求，無論是哪個大咖提出來的理論似乎都是非常的正確和所需要的，導致很多設計師的恐慌，我是不是要被淘汰了。
其實還是要抓住本質，因人而異看待。設計的能力分布模型，大概分為 “I”型 、“一”型、“T”型。
“I”型為單一型，傳統對設計師的定義就是單一的，領域分的比較細。單一型主要看深度，深度達到一定程度可以成為專家，但是如果淺薄又單一很容易被淘汰。
“一”型為廣博型，廣博型最忌諱的就是成為什么都會卻什么都不精的“萬金油”，看似什么都懂，結果做起來什么都廢。
新型模式“T”型，“T”型既有較深的專業知識，又有廣博的知識面，這類是集深與博于一身的人才，也是市面上最有市場的一類。
綜合性人才都是需要一個長期由深度到廣度，再由廣度到深度循環提升的過程，在此過程中也很容易迷失，跟“I”型對比，無法通過有限的時間都提升上去，那么需要掌握一定的方法，認識自我逐步提高。
3.1、強大扎實的專業能力——知行合一 廣而不范
為什么強調專業能力，《破2》里面提到，思維是1，技能是0，話是沒有錯，但是80%以上的設計師還是靠技能在吃飯。有的東西你想得再好無法落地，也是無濟于事。所以一個專業合格的設計師必須有強大扎實的專業能力，當然思維是內驅力，如果你的專業很出色，估計內核也不會差。
首先要有一個專業優勢判斷，然后強化自己的優勢，再根據橫向模型去擴展對自己工作最優幫助的繼續加強，做到廣而不范。比如你是一個ui設計師，你要保證自己的視覺能力，然后去擴展交互能力，其次再去強化動效，體驗等等。再比如你是一個交互設計要保證自己對交互的精通，然后提高用研、數分能力，再去擴展其他能力。還有要做到知行合一，其實大部分我們都在通過不同的學習提升自己的能力，但是要把理論性，縹緲性的知識概念落實到自己的工作中去，努力去實踐，再復盤總結不斷提升自己的實操能力。比如你學了插畫，你的項目上能不能用上；你競品分析了更好的體驗，能不要也變相用到自己的項目里；你新學了一些分析原理，能不能用同樣的思維來分析自己的項目等等。
3.2、保障基礎軟實力 —— 一顆強大正能量的心
心力、腦力、體力，都要保障，尤其是互聯網年輕化后，體力也非常重要，京東就直接把不能加班的員工全開了，多么痛的領悟。那么對于產品設計師其實更關鍵的是心力和腦力，越是高階設計師，思維能力、洞察能力越是重要。無論是ui、ue、還是產品設計師我覺得都需要有強大的自我驅動能力，打破本位主義，不斷擴展自己的專業素質，才能更好的融合于業務。阿里提出：人才是聰明的，的確很多人忽略了先天的差距，事實上同樣的努力，不一樣的天分，總還是有區別的，有的人適合做小兵，有的人適合做將軍，但是你可以保證的是心態，心態里我總結了兩個我覺得非常重要的點，一個就是皮實、一個就是積極，就是有一顆強大而正能量的心！
3.3、先讓自己變得足夠優秀再考慮做管理
對于走技能線還是走管理崗，很多人會想的很多。其實先讓自己變得足夠優秀，不斷提升，一切自然水到渠成。領導者或許需要天分，管理者是每個人都可以成為的，且有一些理論和工具可以支撐的，所以很多團隊會內部提拔，因為培養起來并不難。只要你足夠優秀，還是很有希望做管理，相反過早做管理，自己的基石沒打好，管理起來也會比較艱難。有興趣的人可以去聽一下喜馬拉雅上的《可復制的領導力》。如果你勵志要走向管理層，也可以根據阿里的縱向能力模型對號入座，不斷提升，不過很多時候機遇也很重要。
四、設計師該關心的常規數據
想要驅動產品增長必須要對數據有所了解，來幫助我們產出更貼近用戶行為的設計，同時需要了解數據產生的過程和基礎工具。最基礎的就是產品提出數據，讓開發進行埋點，此過程中設計也可以提出自己想要關心的數據點。公司有后臺可以直接觀測數據，現在也像GrowingIO數據分析產品無需在網站或app中埋點，即可獲取并分析全面、實時的用戶行為數據，需要觀察數據可以直接去后臺關注，也可以讓產品經理或者數據分析師給你拉數據。
頁面瀏覽量（PV）
用戶每1次對網站中的每個網頁訪問（成功訪問/進入）均被記錄1次。用戶對同一頁面的多次訪問，訪問量累計。在一定統計周期內用戶每次刷新網頁1次也被計算1次。理論上PV與來訪者數量成正比，但是它不能精準決定頁面的真實訪問數，比如同一個IP地址通過不斷的刷新頁面，也可以制造出非常高的PV。
獨立訪客人數（UV）
訪問網站的一臺電腦客戶端為一個訪客。00:00~24:00內相同的客戶端只被計算一次。使用獨立用戶作為統計量，可以更加精準的了解一個時間段內，實際上有多少個訪問者來到了相應的頁面。
用戶訪問次數（VV）
當用戶完成瀏覽并退出所有頁面就算完成了一次訪問，再次打開瀏覽時，VV數+1。VV同時也是視頻播放次數（Video View）的簡稱。
跳出率（BR）
表示用戶來到網站后，沒有進行操作就直接離開的比例，代表著陸頁面（訪客進入網站的第一個頁面）是否對用戶有吸引力，常用的計算方式是落地頁面的訪問量除以總訪量。
退出率（GA )
針對網站內某一個特定的頁面而言，退出率是衡量從這個頁面退出網站的比例，通過一個頁面的退出次數除以訪問次數。退出率反映了網站對用戶的吸引力，如果退出百分比很高，說明用戶僅瀏覽了少量的頁面便離開了，因此需要改善網站的內容來吸引用戶，解決用戶的內容訴求。
平均訪問時長（AAT )
指在特定統計時間段內，瀏覽網站的一個頁面或整個網站時，用戶所停留的總時間除以該頁面或整個網站的訪問次數的比例。該數據是分析用戶粘性的重要指標之一，也可以側面反映出網站的用戶體驗。平均訪問時長越短，說明網站對用戶的吸引力越差。
轉化率（CR )
在一個統計周期內，完成轉化行為的次數占推廣信息總點擊次數的比率。常用的是登錄注冊的新流量轉化率和產生實際支付的轉化率。轉化率是產品盈利的重要指標之一，它直接反映了產品的盈利能力。提升轉化是提升產品價值的重要性指標，一般用A/Btest去檢驗更優方案來提升轉化率。
回購率（RR）
指用戶對商品或者服務的重復購買次數（回頭客），是針對有購買功能的產品，回購率越高，用戶粘性越高。
新增用戶
既安裝應用后，首次成功啟動產品的用戶，按照統計跨度不同分為日新增（DNU）、周新增（WNU）、月新增（MNU）。新增用戶量指標主要是衡量營銷推廣渠道效果的最基礎指標。新增用戶占活躍用戶的比例也可以用來用于衡量產品健康程度。如果某產品新用戶占比過高，那說明該產品的活躍是靠推廣得來，這種情況非常有必要關注，尤其是新增用戶的留存率情況，這種情況留存率低對產品來說也非常危險，視為不可持續發展的流量。
活躍用戶
既在特定的統計周期內，成功啟動過產品的用戶。除此之外，我們還可以將活躍用戶定義為某統計周期內操作過產品核心功能的用戶（按照設備去重統計）。
活躍用戶是衡量產品用戶規模的重要指標，和新增用戶相輔相成。
DAU（日活）：某個自然日內成功啟動過應用的用戶，該日內同一個設備多次啟動只記一個活躍用戶；
WAU（周活）：某個自然周內成功啟動過應用的用戶，該周內同一個設備多次啟動只記一個活躍用戶。這個指標是為了查看用戶的類型結構，如輕度用戶、中度用戶、重度用戶等；
MAU（月活）：某個自然月內成功啟動過應用的用戶，該月內同一個設備多次啟動只記一個活躍用戶。這個指標一般用來衡量被服務的用戶粘性以及服務的衰退周期。
留存率
留存率是驗證用戶粘性的關鍵指標，既在某一統計時段內的新增用戶數中再經過一段時間后仍啟動該應用的用戶比例（留存率=留存用戶/新增用戶*100%）。統計留存用戶的顆粒度有：
自然日：包括1天后、2天后、3天后、4天后、5天后、6天后、7天后、14天后和30天后
自然周：包括1周后、2周后、3周后、4周后、5周后、6周后、7周后、8周后、9周后......
自然月：包括1月后、2月后、3月后、4月后、5月后、6月后、7月后、8月后、9月后......
自然日的留存中主要關注（次日留存、7日留存、30日留存并觀察留存率的衰減程度。一般來說，留存率低于20%會是一個比較危險的信號。）
日留存率：快速判斷App粘性
日留存率：可以很快的幫助我們判斷 App 的粘性到底強不強。我們可以通過日留存率的數值來判斷一個 App 的質量，通常這個數字如果達到了 40% 就表示產品非常優秀了。我們可以結合產品的新手引導設計和新用戶轉化路徑來分析用戶的流失原因，通過不斷的修改和調整來降低用戶流失，提升次日留存率。
周留存率：判斷App用戶忠誠度
周留存率：我們可以通過周留存率來判斷一個用戶的忠誠度，在一周的時間段里，用戶通常會經歷一個完整的使用和體驗周期，如果在這個階段用戶能夠留下來，就有可能成為忠誠度較高的用戶。
月留存率：了解App版本迭代效果
月留存率：通常移動 App 的迭代周期為 2 - 4 周一個版本，所以月留存率是能夠反映出一個版本的用戶留存情況，一個版本的更新，總是會或多或少的影響用戶的體驗，所以通過比較月留存率能夠判斷出每個版本更新是否對用戶有影響。
流失率
指那些曾經使用過產品或服務，由于各種原因不再使用產品或服務的用戶。用戶流失率=某段時間內不再啟動應用的用戶/某段時間內總計的用戶量。流失率和留存率有緊密關聯，流失率高既留存率低，但活躍度不一定高，因此需要綜合分析。也是重點關注次日、7日、30日的流失率。對于流失用戶的界定依照產品服務的不同而標準不同。社交類產品用戶幾乎每天登錄查看，可能用戶未登錄超過1個月，我們就可以認為已經流失了。而電商類產品用戶可能3個月未登錄或者半年內沒有任何購買行為可以被認定是流失了，所以不是每個產品都有固定的流失期限，而是根據產品屬性而判斷。
一次性用戶
既新增日后再也沒有啟動過應用的用戶。一次性用戶是關鍵的營銷指標，和判斷無效用戶的標準，從中把目標用戶過濾出來。一般劃定的界限是至少超過7天時間才能夠定義是否是一次性用戶。
使用時長
既統計時間段內，某個設備從啟動應用到結束使用的總計時長。一般按照人均使用時長、次均使用時長、單次使用時長進行分析，衡量用戶產品著陸的粘性，也是衡量活躍度，產品質量的參考依據。
啟動次數
既統計時間段內，用戶打開應用的次數。重點關注人均啟動次數，結合使用時長可進行分析。用戶主動關閉應用或應用進入后臺超過30s，再返回或打開應用時，則統計為兩次啟動，啟動次數主要看待頻數分布情況。
使用間隔
既用戶上次使用應用的時間與再次使用時間的時間差。使用頻數分布，觀察應用對于用戶的粘性，以及運營內容的深度。雖然是使用間隔，但是通過計算同一設備，先后兩次啟動的時間差，來完成使用間隔統計，充分考慮應用周期性和碎片化使用的特征。
常規數據基本就這些，值得思考的是不同類型的產品，定義每個數據的具體量是不同的，而且產品周期中的不同階段關注的主要數據指標也會有不同側重點。
五、產品周期影響設計策略
產品階段就是產品生命周期，可分為探索期、成長期、成熟期、衰退期，每個階段的設計策略和工作權重都有所不同。雖然每個階段側重點不同，凡是還是需要辯證看待結合實踐，比如大廠的產品初期起點較高，有大流量的引流和背后大數據支撐，所以各種方式都沒有太大的限制，根據業務，資源不同來根據產品用方法。
5.1探索期（產品初創期）
目標：掌控產品方向（活下去）
關注：用戶價值
用戶：假設用戶
策略：最小成本驗證產品方向
方法：假設的用戶畫像、產品故事地圖、設計沖刺法、訪談、用戶研究（定性分析）
關注數據指標：推薦意愿/新增用戶數/滿意度
品牌：不急于建立
5.1.1、通過訪談、調研，初步建立用戶畫像，抽象假象用戶，提煉關鍵點。
用戶畫像是在大數據時代背景下，用戶信息充斥在網絡中，將用戶的每個具體信息抽象成標簽，利用這些標簽將用戶形象具體化，從而為用戶提供有針對性的服務。
產品摸索期我所定義的目標用戶其實并不準確，而是假象用戶，此階段的概念用戶一直隨著產品方向的改變而改變，所以無法確立明確針對性的用戶畫像信息，但是我們應該先確定一個大概的目標用戶定性的去分析，區分用戶角色，挖掘不同角色的痛點，然后找到解決問題的切入點。
5.1.2、利用用戶診斷法建立產品假設，并進行價值評估，明確產品方向。
5.1.3、利用用戶故事地圖篩選核心任務及對應功能
用戶故事地圖可以用小會議的形式展開，就是讓所有參與者一起用便簽，一張一個動作，從左至右按照時間線，描繪用戶在產品使用場景下所發生的所有用戶行為。同一時間發生的，就寫在同一位置的下方；出現同一場景不同可能的動作時，可能會形成不同的分支動作；直到重回主線或者結束支線。最后關鍵還是總結用戶痛點和產品核心的功能點。
5.1.4、貫穿最小成本原則，最小成本試錯——MVP和設計沖刺法
最小可行產品（MVP）是指可以產生預期成果的最小產品發布，對于迭代產品來說，又可以講最小可行方案：最小可行方案是指可以產生預期成果的最小發布方案。
設計沖刺法的本質理念跟MVP還是一致的，只不過所用成本更小。設計沖刺法特點：參與人員較少且有最終決策權；閉關沖刺使用白板隨時記錄；適用于風險高、時間緊、起步難的情況。
MVP是最小可行方案進行發布驗證，而設計沖刺是更短時間產生一個頭腦風暴的真實原型，進行真人測試，這個過程并沒有真正設計一款產品，而是通過設計方式做了一次早起用戶調研，并獲得相對有驗證性的結果，避免真實上線效果不好對用戶造成的負面影響。
其實市面上大部分還是用的MVP，因為實際上用設計沖刺，一個是對設計人員的要求較高，二是驗證的結果由于測試范圍的限制不一定與市場反應一致。與做一個小產品來說，現在更流行保險的辦法可以做一個小程序，或者幾個小程序進行方案對比，大流量下好乘涼，小程序的開發成本，用戶引入成本更低。
5.1.5、定性為主，不斷試錯中掌控產品方向
船小才好調頭，對于產品來說如果本身戰略層出現問題，后續投入越多的資本越難收場，用戶量不上不下，用戶粘性不高，結果資金不夠了，用之雞肋棄之可惜，再轉方向還是比較困難。尤其是用戶對產品建立一定認知后，重新調整大方向，基本等于刷新用戶流。
5.2成長期（產品高速增長期）
目標：鞏固差異化的產品定位（活得好）
關注：產品核心競爭力
用戶：目標用戶
策略：大膽創新鞏固差異化的產品定位
方法：提煉用戶畫像不斷校驗、用戶體驗地圖、設計接力法（定性+定量）
關注數據指標：新增用戶數/留存率/復購率/活躍度
品牌：建立有創意且能落地的品牌，加深用戶認知，占領用戶心智
5.2.1、用戶校驗，確立產品定位
產品成長期用戶大量涌盡，掌握一定數據和掌控產品方向后可以通過數據分析或用戶調研，來看實際用戶特征和之前假設的用戶人群特征是否符合。集中精力服務好最重要的用戶群體，定性挖掘、定量驗證的思路去完成用戶畫像。
可針對目標用戶進行調研和深度訪談，從用戶選擇產品最關鍵因素提煉產品目前的核心吸引點。用戶的關心點也要跟產品本身的當前定位做對比，看用戶接受到的點是否是產品讓他們感受到的點，感受不到又是什么原因，不斷提煉核心競爭點的優勢。
成長期需要確認產品的定位，就是差異化的產品方向，即差異化的目標用戶群體（價值排序）、差異化的產品及服務（競爭優勢）、差異化的產品價值（核心優勢）。
價值排序：通過了解用戶特征，明確用戶分類及相關利益群體，然后明確把誰放在第一位。在實際產品設計過程中，我們也可以用價值排序，來設計產品功能和交互體驗，比如平臺收費是針對買方還是賣方。
競爭策略：避實就虛地找到競爭對手的盲區或自己的優勢所在，為用戶提供差異化服務。競爭策略主要依賴高層的洞見和判斷，如果你出產品和競爭對手沒有本質差異，那就考慮是否可以服務與不同種類的人群或者能提供不一樣的價值。比如同樣是做電商，你的質量、價格、物流、種類是不是有優勢。
5.2.2、確立增長指標
增長指標是對應于產品差異化定位的可量化指標。增長指標要符合：可成長性，客觀性，有方向性。避免主觀，虛榮的指標，最常見的就是過分關注獲客拉新指標，留存不足，及前后導向不一致的情況。至于用戶滿意度、任務完成度等主觀的體驗指標可以作為參考，但是不能作為最終的增長指標。核心關注點是轉化、留存、復購、活躍度等指標，既側面體現了良好的用戶體驗，增加了用戶與產品粘性，讓產品長期可持續發展。
5.2.3、利用用戶體驗地圖（E-Experience Map），同理心地圖，結合增長指標大膽提出假設，排優先級，并根據開發成本等因素通過四象限原則，選擇最小成本提升指標
用戶故事地圖、用戶體驗地圖、同理心地圖的區別：用戶故事地圖強調用戶使用產品/服務的任務流程，用它來篩選當前最重要的任務及對應功能，以完成最小可行產品設計；用戶體驗地圖不僅包括任務流程，還包括與之對應的體驗問題，更關注用戶的體驗情緒，從而找到提升體驗的機會點；同理心地圖幫助我們在每個不同場景下與用戶換位思考、打開思路，挖掘用戶選擇決定的深層動機。在實際使用場合沒有嚴格界線，可根據實際情況使用核心點進行分析。
5.2.4、體驗升級——逐步發布驗證（設計接力）
大版本迭代的優點就是一旦成功，可以大幅度拉開和競爭對手的差距，但是一旦失敗，會影響業務的發展得不償失。所以為了預防風險，大多數公司會在上線前先進行可用性測試，進行必要的線上驗證再發布。通過不斷分析增長指標，找選設計方向，進行模塊拆分，接力發布，循環驗證，提升產品價值。
先驗證后發布方法：
a、A/BTest
制作兩個（A/B）或多個（A/B/n）版本，在同一時間維度，分別讓組成成分相同（相似）的訪客群組（目標人群）隨機的訪問這些版本，收集各群組的用戶體驗數據和業務數據，最后分析、評估出最好版本，正式采用（消除UX、bug帶來的影響數據），并不斷迭代進入一下個A/BTest。產品成長期，中小型企業可以用局部變量測試，大型成熟產品可以重疊實驗（更多、更好、更快）。
要求：1、隨機抽樣；2、足夠的樣本量。
優點：可以在同時段觀測效果，受到環境影響因素一致，容易客觀驗證方案
缺點：需要占用開發資源，完整的一次測驗需要花費時間較多
b、灰度測試
先進行一個小范圍的嘗試工作，然后再慢慢放量，直到這個全新的功能覆蓋到所有的系統用戶。比如Facebook先發布1%，慢慢推廣到全部，現在普遍大廠也會用到這個方法，減少大版本試錯帶來的損失?；叶葴y試的同時可以A/Btest，在灰度測試過程中選出最佳方案，然后全部發布。
合適:用戶群體較大，否則會因為流量小而導致結果不準確。
c、分時段測試
可以通過不同時段測試，對比數據。為減少對用戶過多干擾和負面影響，可以先用夜間或用戶量較小時段切換到新版本。
缺點：得到的是環比數據，不像ABtest對比結果明顯有參考意義。而且在沒有確定方向的摸索階段，用分段測試，數據指向不明確，通常會存在數據一直不好的情況，頻繁換方案， 自亂陣腳。
d、分渠道測試
渠道推廣對業務支出也是占比較大，優秀的商業設計也能讓渠道轉化提高，從而減小獲客單價。所以渠道上的設計都會做n版，優化總結，提升最終的數據。
e、新舊版本切換
新版本上線后留出”返回舊版“的入口，這樣一旦用戶不喜歡新版可以切換到老版本。這樣可以很大程度降低風險，還可以監測不同版本數據，還給用戶一個緩沖時間讓用戶逐漸接受新版本。
缺點：如果新版本運行效果不佳，決策者會進退兩難，一般在較有把握，或者想教育用戶新的體驗會局部用這個方法。
5.2.5、尋求差異，擴大競爭優勢
A、瘋狂聯想法
a、橫向聯想
結合產品定位，先得出核心關鍵詞，再在核心關鍵詞的基礎上繼續發散。比如一個男士護膚品電商網站，核心關鍵詞是：垂直、B2C、男用戶多、護膚品等，可以根據這些關鍵詞找到合適的參考。值得注意的是關鍵詞的選擇也可以根據你需要的提升的核心價值點去聯想。
b、縱向聯想
縱向聯想是從一個關鍵詞出發，縱向不斷延展出新的關鍵詞，并找到對應競品。比如保健品有一個重要的特征就是注重功效，我們可以想到具有同種特征的護膚品。
關于聯想，在頭腦風暴中并沒有特備嚴格的步驟方法規定，可以根據自己的認知由近至遠拓展。思維跟橫向縱向也是類似，可以先參考最典型接近的，再利用共同關鍵特征來擴散，也可以利用不同組合的關鍵詞重新找到相應的競品。最后根據四象限原則，把相關度高，體驗好的，更有參考價值的競品拿來精細分析。
B、競品對比分析法
通過聯想發我們也能聯想出不同維度的競品，這師我們需要考慮競品哪些部分類似可以參考的，哪些部分不同需要注意的，但同時也可以考慮借鑒不同部分的優勢轉化成自己的優勢。比如最早彈幕只出現在視頻上，抓住彈幕可以活躍氣氛，滿足觀眾發表評論和觀看時時評論達到的心里共鳴，增加用戶之間的互動性，從而提高用戶粘性的核心點后，彈幕也出現在直播、音頻、新聞，甚至是炒股軟件上。
5.2.6、做有創意且能落地的品牌設計
品牌的核心點就是讓人“記住”，最好能找到目標用戶心智中空缺的領域，在這個垂直領域占領優勢位置，所以品牌強調差異化。比如一想到打車就想到滴滴，一想到購物就想到萬能的淘寶，一遇到問題就上百度。
傳統的方法：了解業務——發散關鍵詞——情緒版——視覺方案
精益方法：內外調研——語言釘——個性關鍵詞——視覺錘（快速落地）
成長期的品牌建設更需要突出創新性，讓人眼前一亮，記憶猶新。這里展示展示了御膳房網站的品牌三元法示例，御膳房的風格的確做到了主題感強烈，讓人眼前一亮，不過個人認為作為科技網站，還是略顯了花哨，安全感不足。品牌三元法是也是通過對產品的了解，分別從理性業務層和感性業務層出發，延伸個性創造層，記錄關鍵詞展開設計，其本質還是圍繞業務拓展價值。成熟的品牌設計者，不僅要從業務出發，更要考慮不同場景的品牌應用，打造統一有個性的全方位品牌。
5.3成熟期（產品穩定期）
目標：提升產品價值（賺的多）
關注：商業變現
用戶：活躍用戶
策略：科學嚴謹提升商業價值
方法：用戶體驗地圖、設計跨欄法（定量為主）
關注數據指標：活躍度/流失率/營收/成本率/現金流
品牌：擴大品牌影響力和品牌價值
5.3.1、用戶分層，尋找核心價值用戶
a、核心價值用戶是留存用戶中最活躍的部分
b、找到核心價值的用戶特征
通過RFM模型來篩選核心價值用戶
R=Recency最近一次消費
F=Frequency消費頻率
M=Monetary消費金額
（RFM，1代表高，0代表低）
（111）重要價值客戶：最近消費時間較近、消費頻次和消費金額都高，典型的核心價值用戶，高留存、高活躍度
（011）重要保持客戶：最近消費時間較遠，但是消費頻次和金額都很高，說明這是一段時間沒來的忠實客戶，需要與他保持聯系，召回
（101）重要發展客戶：最近消費時間近、消費金額高，但是頻次不高，忠誠度不高，很有潛力的用戶，必須重點發展
（001）重要挽留客戶：最近消費時間較遠、消費頻次不高，但消費金額高的，可能是將要流失或者已經流失的用戶，應當采用措施挽留
一般公司都會有利用RFM來觀測核心用戶，針對不同類型來做不同的措施，但是所有數據的利用率都跟產品客觀成長度有掛鉤，成長期可能還不是那么細分，成熟期就會更精細的分析。最簡單粗暴的就是看看最近一次消費，超過多少天就短信消息召回給個優惠券之類的。
c、總結核心規律，改進產品，調整運營策略
找到核心價值的用戶特征后，需要探測他們的行為模式與貢獻的規律，從而激勵更多用戶貢獻更多價值。比如喜馬拉雅，找到訂閱節目的用戶明顯留存度更高，用戶活躍度也高于隨便聽聽的用戶的規律后，在產品設計時會把訂閱放在顯眼的位置，并且在首頁把用戶感興趣的模塊放在優先的位置來提升訂閱度。
5.3.2、商業價值提升
a、以科學創新為代表的產品核心競爭力：數據和技術驅動一切，科技提升效率。
b、用戶價值：用戶價值是商業變現的基礎，沒有人會在沒有用戶轉化的平臺上投入資金。
c、商業變現：用戶付費，廣告收入，與用戶體驗合理價值平衡。
在商業變現階段，除了要著眼于如何更的賺到錢，也需要平衡用戶體驗，且不斷提高產品本身的價值。百度在成為巨頭后，百度貼吧過多不相關的推送導致用戶粘性急劇下降，魏則西事件等負面消息，再到陸奇離職，目前市值縮水至365.38億，被拼多多趕超。而微信和抖音這方面做的較為出色。微信是迫不得已不愿打擾用戶，所以廣告頻率一直不高，廣告質量也有所保障，會根據用戶的喜好推薦廣告。抖音是沉浸式的廣告體驗，一不留神就進入了廣告的坑，而且廣告的形式與抖音原生用戶的不謀而合，有些有創意的網紅視頻用戶的接受度也很高，從而會極大的提高轉化，對用戶體驗的影響也較少。
5.3.3、增值假設——圍繞目標增長（量化設計師的價值）
設計策略：穩定、規范、統一、科學嚴謹
a、拆分變量科學測試
到了成熟期，設計師在修改設計方案的時候不是改的越多越好，有的時候一個模塊的重構，一個按鈕的顏色變化都能影響數據轉化，所以需要通過科學的方式，調整到合適的顆粒度去測試。
b、把AB測試作為一項基本制度
如果想要驗證設計效果，那么可以在保持功能不變的情況下，只看設計方案的區別，這樣就可以有效的量化設計。
2018 年，中國移動互聯網用戶增長放緩，上半年僅增長 2 千萬。但是頭條系卻異軍突起，超過百度系、阿里系穩居總使用時長第 2 名。頭條系的崛起有許多的原因，強大的數據監控系統，成熟的增長引擎，上百組同時進行的AB測試等等都在幫助產品經理和運營們找到最優的方案。
c、用戶增長地圖
用戶增長地圖是借用AARRR概念作為骨架的展開的，通過AARRR模型針對沒一步提出增值假設，以提升總體價值指標。
5.3.4、提高整體效率：通過DPL（Design Pattern Library）組件庫批量優化；科技力量-人工智能
a、根據長期積累下來的AB測試結果，沉淀規范后，把這些規范內容快速復制到若干條產品線上。從產品周期來說，摸索期需要建立一定的視覺規范，但不合適做細致化的組件，等業務慢慢穩定下來，不會有大方向的改變后，需要慢慢建立細致的組件庫，以方便團隊合作。每個業務也有其特殊性，to B的業務一般建立組件庫會比較早，模式化的東西較多，針對不同的B端也會有定制化的內容，DPL可以大大提高整個業務的效率。
b、通過智能科技的力量來提升整體的效率。比如阿里的千人千面，通過消費者偏好進行個性化投放，魯班系統對banner進行簡單的合成，大大提高大促期間海報生成的效率。
5.3.5、打造統一的全業務線品牌設計
a、形成統一且獨特的品牌印記
成熟期面對繁多支線，先對內樹立統一的品牌形象；主品牌與產品調性統一；線上線下風格的統一。
b、品牌印記提取與深化
品牌趨勢都是化繁為簡，比如蘋果、奔馳的logo就越來越簡單，利于大眾記憶，也利于線下拓展。
提取出logo基因去強調品牌作為拓展延伸，比如天貓和考拉的吉祥物頭部圖形的簡化應用，都比較簡約，易記，易拓展
C、成熟期的品牌也不是一成不變的
成熟期，產品在市場中已經有了穩固位置，品牌不宜過度設計，而需要采取保守、穩重、擴展性強的風格。品牌的更新升級，一方面順應企業的戰略方向的改變，一方面順應整個設計前瞻潮流。比如美團變黃的品牌升級，是為了更好的從外賣這個觸點深入用戶心智，而OPPO ，vivo等品牌升級感覺更美有特色，其實也是順應國際化的設計趨勢，更有文字辨識度，更國際化。
5.4衰退期
每個產品都有一個生命周期，這是受市場因素導致的，此時用戶會逐漸流失，既被其它新產品的體驗模式所吸引，所以這時應該更關注用戶流失后使用的產品，分析競品的商業模式和功能，同時監測流失速度，需盡快拓展產品邊界，尋找新的切入點。不過好的產品都是在不斷優化，迎合新時代的需求，不斷擴大自己的影響力和產品價值。之前文章我也寫過關于微信的未雨綢繆，不斷優化。微信的用戶粘性強大，誰也不好說他能再打幾年，像抖音這種迅速崛起的產品是否是現象級的曇花一現，也要看它是否能與時俱進。
六、設計師順勢而為，自我定位
一般來說小公司的大部分項目處于探索期和成長期，而大公司的項目很多處于成熟期，也有一些孵化探索的項目。處于探索期的項目，需要大膽創新同時，有可能變化極快，無法冷靜下來根據數據用不同設計方式達成增長目標，我就經歷過一個首頁一星期全新大改版n次的慘痛經歷。反觀大公司很多流程復雜，驗證方式系統完善，有些設計師感覺沒有用武之地，不能施展才華。
根據不同階段采取適合自己的設計方法，驅動產品提高設計價值，切勿漫無目標、抱怨環境，浪費時間。
如果你思維極其顛覆愛挑戰可以選擇從0到1的新行業；如果你喜歡創新可以選擇成長型的行業及公司，或是成熟公司里的成長型項目；如果你追求科學、嚴謹、，那么可以選擇成熟型的公司、項目。
轉自-UI中國
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