導讀

你的設計是否能被理解？為什么設計的價值總是不被人認可？

設計不僅僅只是帶來美感，好的設計能夠為產品、公司甚至整個社會創造巨大的價值。而在創造好的設計這個過程中，最重要、也是最容易被人忽視的，便是設計思維。

何為全局性設計思維？它能夠為設計師帶來哪些價值？本文將從設計的本質出發，結合設計的發展趨勢，帶你了解全局性設計思維的真正力量。

目錄

寫在前面

一個習慣性的序

一、我們為什么需要設計思維？

二、下一個時代在哪里？

三、互聯網“下半場”，從大勢中看變化

四、設計思維的轉變，差異與融合

五、探尋全新的思維方式

六、全局性設計思維概述

七、如何運用全局性設計思維？

八、以全局性設計思維，構建設計體系

九、文章預告

末

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寫在前面

這篇文章的主要內容，來自我在19年底的一個沙龍分享。整個分享以設計思維的角度入手，講述了全局性設計思維的來源和重要性，以及我是如何在不同產品線上去運用這種設計思維的。

何為全局性設計思維？為什么要講這種思維方式？

這是我一直在探索并實踐的一種設計思維。從最開始的理論雛形，到各種項目的實踐，不斷進行修正和完善，最終形成了一套卓有成效的思維方式。通過這種思維方式，我逐步幫助產品解決了許多長期性的問題，并最終構建了各種不同類型的設計體系。最終，隨著品牌矩陣與產品體系的落地，形成了一個完整的網易智慧企業設計體系。

網易智慧企業設計體系

因為篇幅原因，本篇文章將重點從理論層面闡釋全局性設計思維的導論、價值及使用方式。而具體的實戰案例，我之后將會以另外幾篇單獨文章的形式進行展現，并詳細講解在設計過程中的一些細節與過程。希望能夠幫助大家更深入地去理解如何根據不同的場景正確地去使用這種思維方式。

未來可能會包含以下幾篇文章：

全局性設計思維 | 如何打造強大的品牌體系

FishDesign組件庫 | 從零到一構建企業級UI組件庫

全局性設計思維 | 如何構建事業部級大型設計體系

當然，目前的設計體系僅僅只是一個開始，未來還有很長的路要走。

希望本文能夠給為你帶來小小的啟發，讓設計思維幫助你更好地發揮設計的價值。如果你對某一方面特別感興趣，可以直接跳到這一章進行閱讀，無需浪費過多時間。如果你有任何疑問，也歡迎隨時與我交流。

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一個習慣性的序

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“喵嗚～”   我又出現了，那個愛寫序的裝逼作者。

這次把序放在了第二段，這樣子看上去就不那么不務正業了哈哈。當然，寫序更多的是為了記錄生活，希望每一篇文章不僅僅只是傳遞知識，更是一篇有溫度的文章。

經歷了風風雨雨的2019，又度過了魔幻版的春節，我終于又開始正式地寫文章了。但這次不同，我擁有了兩只可愛的小伙伴——汽水和芬達。汽水8月18出生，芬達8月20出生，現在都已經是肥肥壯壯的兩大只了。。

汽水總是在我碼字的時候，睡在我的鍵盤上，或者以各種姿勢吸引我的注意力。。  為啥拖了這么久才寫寫完文章，除了懶以外，汽水大概也要背點鍋，哈哈。

整個2019年中，經歷了很多事情，人生觀也隨之發生了些許變化。

從并肩作戰的同事的不斷離去，到逐漸需要考慮團隊的發展。從單打獨斗闖天下，到思考如何讓整個團隊更加優秀、如何建立完善的設計體系等等。

角色、心態、責任，以及如何坦然地面對自己。

活在當下，用心生活。這是我一直當作座右銘的語錄，也是我希望給自己的承諾。總是試圖去嘗試這種狀態，但卻異常艱難。像我這樣的人，看上去總是“積極向上”，總是“規劃未來”，總是希望事事完美，強迫著每個細節的完善。但不知不覺中，人生好像開始進入了“自動駕駛”的模式，活在了過去的思索中，活在了未來的規劃中，唯獨對于當下異常麻木。

這并不是我想要的生活，我開始嘗試做出改變。

偶然間，通過一些書籍，我開始嘗試正念禪修。感受每個呼吸中空氣的流動、感受身體的每個部分、感受當下空間發生的每一件事情。雖然只是很淺顯的境界，但正念依然對我產生了巨大的影響。我開始重新地審視自己的人生，審視自己的生活狀態。

網易蝸牛圖書館：與快樂的小伙伴們

這種感覺，就像再次地呼吸了新鮮空氣一樣。

我們其實只存在于當下的時空中，過去和未來，并非真實存在的事物。回想一下，我們有多久沒有像小時候一樣，完完全全、毫無雜念地享受在當下的時光中了？

用心活在當下，平靜地接納一切發生的事物，這種感覺真是太美好了～

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一、我們為什么需要設計思維？

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對于設計師來說，什么能力更為重要？是設計這門“技術”本身，還是思考如何去設計的“思維”能力？

對于不同的設計師來說，一定會有不同的答案。

這兩種能力本身并不矛盾，他們相互影響，互相促進——就像“術”與“道”之間的關系。設計能力決定了設計作品的輸出質量，而設計思維則決定了你思考問題、解決問題的能力。

然而，在現實的大環境下，“術”的重視程度遠高于“道”，造成了很多設計師與日常業務的“分離感”。以至于，多數的設計師，無法將自己的設計能力有效地用于日常業務中；抱怨他人不理解設計，也因此錯失了許多機會。

重視設計美感，其實并沒有問題。視覺是最直接的表現方式，我們從最初開始喜歡這個行業，并最終成為設計師，大概都是因為如此。包括我個人，也是美感的極致追求者，常常為了幾像素的細節，調整無數稿。也常常沉浸于自己的作品無法自拔emmm…

但是，美感之后，設計還需要什么？

路易斯·沙利文曾講過：“形式追隨功能”。而功能存在的意義，則在于解決問題。視覺的形式、美感，很多時候只是包裹在外側的表層，而解決問題才是設計真正的核心。視覺的表現，一定要遵循解決問題的方式，向用戶傳遞恰當的信息，最終引導用戶以此來解決問題。

因此，我更希望更多的設計師，在追求美感的同時，能夠重拾設計思維本身，尋找設計最根本的價值。

我們其實可以站得更遠一些。學會去理解事物，學會用設計去解決問題。再以此為基礎，通過你的設計能力去塑造它、點亮它，讓它成為一個真正美好而又有價值的設計。

而設計的價值，將會成為你的價值。

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二、下一個時代在哪里？

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互聯網時代中的數字產品設計，需要什么樣的設計思維？或者說，當下我們需要什么樣的設計思維？

這個問題的答案，好像一直在變。

互聯網本身便是一個新的形態，1989年“萬維網”發明，1996年中國引入互聯網，到今年已經有大約24個年頭。我們經歷了不同的互聯網時期，而“設計”的概念也一直在變化中。

Internet 1.0 PC互聯網時代。在這個時代，我們將大量的信息虛擬化，并通過網絡進行信息傳遞。而我們的“設計師”們大多被稱為“美工”，我們的“設計思維”，便是將信息變得更好看。

Internet 2.0 移動互聯網時代，或者稱為消費互聯網時代。自從2007年喬布斯發布第一代iPhone之后，疊加4G、wifi等技術，手機成為日益重要的終端，世界逐漸進入了移動互聯網時代。伴隨著iPhone與其應用的出現，喬布斯讓所有人理解了“用戶體驗”的重要性。我們不再是“美工”，我們變成了“UI設計師”、“交互設計師”。而這個時代，我們的設計思維變成了“用戶體驗思維”。

那么，下一個時代在哪里？我們的設計思維又將如何轉變，才能適應下一個時代？

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三、互聯網下半場，從大勢中看變化

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1.紅利消失、增長觸頂，互聯網下半場到來

最近幾年，我們已經能夠明顯地感知到——互聯網的“寒冬”真的來了。隨之而來的，便是互聯網的發展方向似乎也正在發生變化。于是大約從2017年開始，互聯網圈內逐漸出現一個新的名詞——互聯網“下半場”。人們普遍認為，中國的互聯網將會由消費互聯網時代進入下一個時代，即互聯網下半場。

我并不完全認同互聯網”下半場“的稱呼?；ヂ摼W本身是一個年輕的行業，中國互聯網“下半場”，其實更像是互聯網發展方向轉變的標志。

因此，我們認為的下一個時代的方向，也許將會是Internet 3.0——即產業互聯網時代。

互聯網會什么必須要進入下一個時代？

對于互聯網企業來說，一方面在成本端，隨著人口紅利消褪，勞動力價格上升，企業的成本將逐漸升高，倒逼管理者使用系統和工具來提高效率；另一方面，在收入端，野蠻增長的時代結束，增量經濟轉向存量經濟，紅利經濟轉向效率經濟。

在“成本”與“效率”的雙重壓力下，再加上整個市場經濟的下行周期，整體經濟出現下滑，而一些依靠融資的互聯網公司將難以為繼。因此企業不得不尋找方式來提升效率，降低成本——而這正是企業級軟件（ToB產品）最擅長的地方。

因此，在互聯網寒冬之下，ToB市場便理所應當地開始被重視。

讓我們縱觀整個中國市場的發展，互聯網的興趣雖然促進了消費領域的蓬勃發展，但產業領域的發展則因此受到了巨大制約。中國率先從消費端、從第三產業開始數字化，然而在第一、二產業的數字化進程似乎并不是很快。一個重要的原因是，人口紅利促使了消費互聯網的快速發展，而這種紅利讓人們忽視了產業互聯網的重要性。

在寒冬之下，我們終于發現，消費互聯網蓬勃的基石，正是底層堅實的產業互聯網。產業互聯網如果不能得到有效的發展，則整個市場經濟將無法更進一步的發展。

因此，產業互聯網時代的到來，是中國互聯網發展的需要，也將是大勢所趨。

2.ToB市場將迎來機遇

產業互聯網的發展，需要依托B端領域的發展，并逐步融入并帶動整個產業進入互聯網時代。那么，B端產品在中國目前處于一個什么階段呢？

對于整個中國的ToB行業發展現狀，大多數的人并沒有一個清晰的概念。盤點中美上市的科技公司會發現，美國toC領域與toB領域市值之比是6:4，但在中國這個數字是20:1。

雖然互聯網的整體環境不同，但中國ToB行業的發展，顯然是落后太多了。于是乎，2018年開始，BAT大舉布局，PE、VC加速進場——中國B端產品已經逐漸進入必須發展的時候了。

中國市場已經坐擁全球最發達的發達的消費互聯網體系，而產業互聯網的發展則卻嚴重滯后。

同時，對比B端中云計算領域的IaaS、PaaS、SaaS三層架構，全球市場中SaaS占據了52.5%的份額，在中國卻是IaaS分走了最大的蛋糕，占比達61.2%。中國市場VC的投資總額已經與美國相當，在SaaS領域美國企業獲得了全球70.1%的融資，而中國只有11.7%。

因此，在互聯網下半場，相對于ToC行業的觸頂，ToB行業將會迎來歷史級的發展機遇，隨之而來的將會是產業互聯網時代的逐漸到來。而在整個B端產品的類目中，SaaS產品作為企業級軟件中最集成的產品，也將隨著這股浪潮迎來爆發式的增長。

什么是SaaS產品？很多同學并沒有接觸過B端行業，平時用到的也都是C端產品，所以對B端產品的了解比較少。在B端行業最熱門的云計算領域中，目前普遍會分為三層架構。SaaS（Software as a Service–軟件即服務）；PaaS（Platform as a Service–平臺即服務） ；IaaS（Infrastructure as a Service–基礎架構即服務）。

附：云計算領域，三種不同的架構與對應的服務。

PaaS基于IaaS實現，SaaS的服務層次又在PaaS之上，三者分別面對不同的需求。越往上層，產品的集成度越高，提供的服務也就越豐富，而用戶所需要的自行解決的東西就越少。而最頂層的SaaS產品，便是用戶可以直接購買并使用的云端產品。

我們為什么要了解這些趨勢？

因為一個新的時代，對應一場變革，也將成為一次新的機會。不管是SaaS產品還是其他B端產品，都將在新的時代中逐漸得到重視。而C端產品的發展策略，也將迎來新的變化。對于許多設計師來說，這將會是一個新的機遇。

順勢而為，方能乘勢而上。

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四、設計思維的轉變，差異與融合

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那么，在逐漸到來的產業互聯網時代，設計師需要注意哪些東西？設計思維又將進行如何轉變？

產業互聯網時代，意味著B端產品將得到重視，并與C端產品逐漸趨于平衡。因此，了解設計思維的變化，我們首先要從B端與C端產品之間，在產品設計與產品策略之間的差異性說起。

1.服務對象的差異性

從服務對象來看，C端產品的服務對象是人，產品的目標是針對人們生活方式進行的變革、升級。而B端產品的服務對象則大多是企業，目標是幫助企業進行商業效率的提升，從而產生價值。

服務對象的差異性，決定了產品在發展策略也將存在著較大的差異性。

2.產品“打法”上的差異性

從宏觀的打法上看，消費互聯網時代會更求“快”，而產品互聯網時代則會更偏“穩”。

C端產品的服務對象是人，而人的需求在個體差異性上相對變化較小，這就決定了C端產品通常都擁有廣闊的用戶市場。

因此，消費互聯網時代就像是資本在遼闊平原的角逐，長驅直入。講究快速占領市場，不斷地試錯、不斷地調整。從團購到直播，從打車到短視頻領域的興起，再到最后的單車大戰落幕。消費互聯網時代的每一次風口，都伴隨著各種“游擊戰”式的競爭。入場速度、快速調整能力、資本深度，都直接影響了最后的結果，而最終的結果也往往是勝者為王，敗者將快速地被市場淘汰。

B端產品的服務對象是企業，而企業間的需求差異性則非常巨大，這就決定了B端產品通常需要較強的縱深能力。相對應的，其用戶群里在總量上就比較小、但也相對穩固。

因此，產業互聯網就像在崎嶇叢林的蹣跚前行，漸次演進，如同一場曠日持久的拉鋸戰。一方面，產業互聯網的鏈條非常長，需要長期的深耕、積累才能逐漸站穩腳跟。而這也導致了產品的壁壘足夠深厚，同類產品在短期內無法快速跟進。另一方面，企業間的差距需求的差異性非常大，因此產業互聯網存在非常多的細分市場，不同的產品各自在不同的賽道中深耕。而其最終的結果往往是百花齊放，各自盛開。

3.整體行業的協同發展

雖然整個市場都不斷地強調——ToC增長觸頂，ToB是一篇藍海。但這并非是“取而代之”，而是逐漸走向整體的“協調發展”。中國ToB的發展的一個重要根基，其實是“中國擁有世界上最成熟的消費互聯網體系”這一巨大的優勢。

因此，ToC在很長的時間內，仍然會是互聯網的主力，而ToC市場的轉型，也將有賴于ToB產品所提供的服務。

而隨著中國將“互聯網+”政策上升為國家戰略，更是明確了以互聯網帶動傳統產業的發展方向。因此，互聯網的下半場，即產業互聯網時代的最終形態，將是互聯網與傳統行業的“融合式發展“。

ToB產品將會成為帶動互聯網下一輪發展的核心驅動力。一方面幫助ToC領域完成轉型，進入更健康、更穩健的發展階段；另一方向，ToB領域賦能傳統產業與互聯網相融合，并最終完成產業升級。

4.產品形態的融合與趨同

整體產業的融合趨同，意味產品的特性也將互相融合。一個很重要的現象是：C端產品逐漸變得不那么C端了，而B端產品也越來越變得得不像B端了。

比如C端產品的主流賽道中，隨著頭部產品的賽道日漸趨于穩定，其產品體量也因為業務擴展而不斷增加。同時，因為產品體系的逐漸形成，為了服務更多的C端用戶，會有越來越多的B類用戶進入平臺，而為了滿足B類商家的需要，產品的B端屬性變得越來越強了。

而隨著B端產品的不斷受到重視，原先不被重視的產品UI、用戶體驗也逐漸在B端產品中得到加強。B端用戶雖然服務于B端，但使用者終究是人。而隨著競爭的不斷加劇，原來的“重功能、輕體驗”思路逐漸式微。我們逐漸發現，許多B端產品長的越來越像C端產品了，甚至在UI和體驗層面做的與C端產品不相上下。

因此，隨著產品屬性的融合趨同，意味設計思維勢必會與消費者互聯網時代存在差異。而我們的設計思維將不僅僅局限在誕生于消費互聯網時代的“用戶體驗思維”。我們需要更新的、更廣闊的設計思維，以滿足下一個時代的產品發展需要。

那么，新的思維是什么？它將從何而來？

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五、探尋全新的思維方式

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從整個市場的協同發展，到產品形態的融合趨同。那么，我們的設計思維需要如何進行相應的變化？是同樣進行“融合趨同”，還是另辟蹊徑，尋求新的視角？

1.關鍵詞提取

首先，不管設計思維如何變化，它一定需要同時滿足兩種產品設計思維的特性。通過前文的分析，我們可以在產品設計特性的維度，提取各自的關鍵詞進行分析：

產品體驗：誕生于消費互聯網時代的用戶體驗思維，在產業互聯網時代依然是產品設計中最重要的部分。無論是C端還是B端產品，用戶體驗必然是產品的核心競爭力，只有足夠好用、好看，產品才能獲得更多用戶，最終獲得商業上的成功。

靈活性：在消費互聯網時代，在激烈的競爭中，C端產品的靈活性的打法對于產品的突圍至關重要。而未來的B端產品競爭將會加劇，這就需要B端產品也逐漸需要較強的靈活性。

成長性：產品的發展必將伴隨著不斷的變化，特別是具有一定體量之后，產品設計的成長性將至關重要。因此，產品的設計是否能夠預見未來發展，滿足不斷變化的產品形態，伴隨著產品不斷地成長，也將成為產品是否能夠持續獲得成功的關鍵因素。

產品效率：因為產品服務對象的關系，B端產品一直是產品效率的代名詞。而在人口紅利消失與經濟下行的壓力下，產品效率將成為所有企業關注的重要因素之一。產品的效率不僅影響著企業的成本，也是產品競爭力的重要體現。

這四個關鍵詞，將會是我們在未來所需要關注的四個重點關鍵詞。越是往左，則“C”屬性越強，因為它更多地從用戶的角度出發，更關注用戶體驗。而越是往右，則“B”屬性越強，因為它更多地從企業的角度出發，更關注企業的長期發展。

2.跳出單一層面，尋求新視角

在四個關鍵詞中，我們會發現，特性越是靠右，其所需要的整體性就越強。要滿足靈活性，就需要用戶體驗與產品策略相關聯。要滿足成長性，則要進一步結合底層的開發能力。而產品效率的提升，則需要產品的設計與不同層面都有著緊密的耦合。

在互聯網設計發展的過程中，我們從單點只關注視覺表層的“美工時代”，逐漸發展為關注線性的“用戶體驗思維”。在對于產品用戶體驗層面，確實有著長足的發展。

但是，單一層面的用戶體驗思維，在逐漸成熟的互聯網時代中，逐漸顯示出了一定的局限性。我們的價值局限于單一的體驗層面，我們似乎無法對產品形成更大的影響力，也難以為產品帶來體驗之外的更多價值。

因此，設計思維想要滿足新時代的需求，就需要同時滿足前文提到的四個關鍵詞。這就要求我們需要跳出單一層面，以全局的維度去思考產品的設計。

因此，全局性將成為未來的關鍵，我暫且將這種思維方式稱為——全局性設計思維。

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六、全局性設計思維概述

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全局性設計思維，即在設計過程中，始終能以更高的維度去審視全局，思考當下的設計。

何以全局，如何跳出單一層面？這種思維方式的前提，是你要首先了解整個產品（亦或是物體、組織等）的運行方式，清楚的知道整個產品需要達到的目標，從而準確、合理地對針對目前的局部做出設計，并最終構成整個完整的形態。

而“全局”的前提，是你擁有更高的眼界。你的眼界越高，你對產品、市場、甚至整個社會的洞察就越全面，你就能夠解決越大的問題，你能夠實現的價值就越高。眼界是基礎，解決更大的問題是目標，而全局性設計思維則是實現這個目標的方式與過程。

全局性設計思維，可以幫助我們跳出產品的單一層面，去思考從產品層、到體驗層、再到開發層這一完成的整體。讓設計滿足體驗層的同時，滿足產品層面的目標，同時讓產品的設計與開發高度耦合，將整個產品串聯成一個完成的整體。

好了，講了這么多，我們具體應該如何去運用全局性設計思維呢？

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七、全局性設計思維的運用方式

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全局性設計思維，的應用方式非常廣泛。它并不是一個固定的方程式，而是一個更高層面的指導性設計思維，能夠通過不同的形式，來幫助你解決問題。

1.全局觀——在生活思考更多可能

在嘗試這種思維之初，我們可以通過一些小的實踐，去鍛煉這種思維能力。

在日常的生活、工作中，其實我們有大量的事物可以練習和運用這種思維方式。比如你在裝修一個大房子，需要去選擇房子里的家具。當你在購買家具時，常規的思維方式是：這個家具在某個房間時應該是怎樣搭配的，所以我要購買什么樣形狀、顏色的家具，來滿足這個房間的需要。

但是，用這么思維方式來購買家具，將為對家具的靈活性與長期價值造成一定影響。從居住環境的長遠來看，也許這個家具有可能會因為某些原因，需要放到另一個房間，而它的形狀、尺寸、配色卻無法滿足其他房間的需要。最終，我們只能重新購買，或者接受一個風格、尺寸上并不搭調的房間出現。

因此，當我們在購買家具時，我們是否可以利用全局性設計思維，從整體空間的角度出發（而非單個房間），去思考如何讓家具滿足更多空間需求。長此以往，我們不僅可以打造一個風格統一的大空間，同時也能增加每個家具的利用率，在無形中也增加了這個家具本身的價值。

之所以舉家具這個例子，是因為這個原理與產品設計的原理非常類似。你可以將這個房子看成是整個產品，而家具則是不同的組件。通過不同的家具（組件），構成了我們的不同功能模塊（房間/功能區），而所有的功能模塊則構成了整個產品（房子）。

房子（產品體量）越大，房間/功能區（功能模塊）就越多，家具（組件）的多樣性、復雜性就越高，我們就越是需要從全局的角度去思考裝修的統一性（風格體系化）和家具的通用性（樣式組件化）。只有這樣，我們才能更好地去打造一個風格統一、體驗一致，同時又具備足夠自由調整空間的“大房子”。

2.全鏈路——從全流程中重新思考設計

當你仔細地去理解許多非常著名的設計作品時。你會發現，幾乎所有優秀的、巧妙的設計，往往在設計中都體現了全局性的設計思維。它不僅僅解決著當前的問題，同時也能夠解決更大的問題，發揮巨大的價值。

比如著名的坂茂衛生紙的設計，看似普通，只是將衛生紙的軸心從圓形改成了方形，但它卻成為了舉世聞名的、公認的好的設計。為什么呢？

我們先了解一下這個設計為什么好。

首先，傳統的圓形紙卷拉出來的紙會比你實際需要的更多。而方形紙卷則由于阻力的作用，讓你用得更少，從而起到了解決資源的作用。其次，在運輸過程中，圓形的紙卷之間會產生很大的空隙，而方形紙卷則能夠緊緊靠在一起，提升空間利用率，從而起到降低運輸成本的作用。

這簡單的設計，居然發揮了如此大的作用。

那么，為什么我們在設計時就沒有考慮到這些問題呢？因為我們從最開始，就沒有從“紙”的整個全流程來去思考問題。

讓我們“站的更遠一些”，紙這個商品，并非只是我們見到的在商店售賣的那一刻。它從工廠中制造完成，通過運輸送到每個超市中，當我們購買以后，它又會在很長一段時間內，出現在衛生間，陪伴你使用的每一刻。我們可以將整個流程分為3個場景，而每個不同的場景，又將會對紙本身有著不同的影響。

• 運輸場景——衛生紙的運輸成本——衛生紙的價格

• 售賣場景——衛生紙的造型、包裝——影響用戶購買

• 使用場景——衛生紙的使用過程——影響用戶的使用體驗

當我們能夠考慮到衛生紙的運輸過程時，我們就可以通過設計去降低運輸成本；而當我們可以考慮到用戶的使用場景時，我們就可以通過設計，去提升阻力，降低使用量，間接地去提升用戶的使用體驗。而當我們通過全局性設計思維，可以同時解決這三個問題時，我們的設計就是好的設計，就擁有了更高的價值。

發現了嗎，為什么你沒有想到相同的設計方案？設計能力并不是關鍵，設計思維才是指引你做出好的設計的前提。當你能按上述的方式，去思考整個流程、不同的場景，我相信大多數的人都能夠設計出坂茂的設計方案，甚至比這個方案更好的解決方式。

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八、以全局性設計思維，構建設計體系

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通過前面的兩個案例，相信大家已經了解了全局觀、全鏈路兩種應用方式。

那么，我們最最最關心的問題——如何在業務中去使用這種思維呢？

在產品設計中，全局性設計思維也有著非常多樣化的使用方式和場景，在之后的文章中我也會講到很多應用方式。但是，在所有的方式中，我認為最為有效的，便是以全局性設計思維，幫助產品去構建一個完整的設計體系。

1.設計體系概述

什么是設計體系？談及設計體系，大多數設計師會認為，設計體系就是設計規范?！安痪褪钦覀€名次包裝一下規范嘛？”

我們為什么需要設計體系？它與設計規范有何不同呢？

設計規范是設計師最為熟悉的一種規范文檔。在產品設計時，優秀的設計師通常都會建立設計規范。然而在實際的項目中，設計規范往往無法難以有效實施。比如在開發眼中，規范并不符合開發規則，過于碎片化。而產品經理通常又不會去了解設計規范，因此在構建產品框架時也常常隨意發揮。

很多項目做到最后，設計規范僅存在于紙面的意義，并隨著項目的發展逐漸混亂。為什么會這樣？ 

因為不同職能間的思考方式存在差別，設計規范對于其他職能來說經常難以理解與運用，無法與其他職能形成有效聯動。

設計規范僅僅是基于視覺層面的規范，它是一個“平面”。而設計體系則是貫穿于產品的每個層面的、與產品深度結合的完整體系，它是“立體”的“有機生命體”。

設計體系的核心在于“體”，它是貫穿于整個產品的完整體系。設計體系由設計師創造，并深度融合于產品每個部分。它能夠讓產品更緊密、更統一、更有序，伴隨著產品的生長，與產品共同進化，并最終推動產品的發展。

創造并推動這一體系，則要求設計師需要更全面的能力。只有充分地去理解并參與產品的每個部分的設計，才能讓設計真正延伸至產品的每個部分。

而創造這一切的前提，便是全局性設計思維。

2.設計體系的構建法則

羅馬不是一天建成的，設計體系也是如此。設計體系的建立是一個漫長的過程（與產品體量相關），需要在前期投入更多的精力。但若是你的方法得當，就會在項目中越來越輕松，并以此形成良性循環，而你也會越來越有成就感。

如何正確地去構建設計體系呢？我在這里總結了幾個要點：

1）樹立觀念

首先，樹立長期的體系化意識是必要前提。在任何項目中都要時刻保持體系化思維，著眼于整個項目，去尋找體系化的推動時機。當你在潛意識中擁有這種思維之后，你會自然而然的將其植入到設計中。

2）以解決問題為導向

體系化并非憑空建立，而是建立在解決問題的基礎之上。設計體系的本質，就是由無數個標準化的解決方案，最終構成的一個完整的體系。因此，我們要以解決問題為導向，以全局性思維去思考問題的本質，最終建立適用于全局設計體系。

3）以小為始，重視質量

腳踏實地，從小處入手，去發現產品中最基礎的一些問題。表面上看這些問題，對項目影響不大，但他們數量龐大，加在一起便會嚴重影響整個產品的效率。因此，我們要首先建立高品質的基礎體系，再以此為基礎構建更大的體系。

不要一開始就設法建立一個巨大的體系，那樣只會是一盤散沙，因為它的結構是無序、混亂、不健康的。而這也是大多設計規范缺乏有效性和可實施性的根源。

梅拉妮·米歇爾的《復雜》一書中講到，任何復雜系統，都是由無數個體通過簡單的算法所構成的。在算法領域也是同樣的原理，一個優秀而強大的代碼，必然是由無數個小型模塊，通過簡單的算法耦合形成巨大的代碼矩陣。基礎算法越強大、代碼結構越“健康”，可擴展性和靈活性就越強，其能力就越強大。

4）從規范入手，由面到體

從本質上來說，設計體系是由“多個個層面的規范”組合而成的。因此，由設計師推動的體系化建設，往往最初都是從設計規范這一“單層規范”開始。但是，設計體系的建設需要將單層的規范，通過不同的方式，轉化為不同層面的規范，最終由面到體，形成體系化。

5）換位思考，尋求跨職能合作

設計體系的建立與維護，通常需要多職能的通力協作。因此，我們需要經常換位思考，在完成設計的工作，幫助其他職能完成目標。只有這樣，才能得到更多的信任，并以此為基礎推動更多體系化的建設。

比如我在設計一個功能模塊的頁面時，首先會與不同模塊產品經理進行交流，了解不同的業務需求，并從產品層面就開始尋求統一性與通用性。這樣的話，當其他模塊需要同一個功能時，前端便可以直接復用，同時后端的數據也可以進行互通。而在開發端，我也會詳細了解不同端的開發實現原理，務求設計規范與開發規則在理解上的一致性。這一既方便了開發理解規范，同時也從根本上提升了開還原的準確性。

長此以往，整個團隊就能夠建立良好的溝通和互信關系。有了這種默契，設計體系的推動就容易多了。

6）保持優化，不斷成長

設計體系的另一個重要價值在于，它是可以伴隨產品不斷成長的。所有產品都是在發展中不斷變化的，過分僵硬的規則，將會對產品發展起到反作用。

在業務發展中，產品一定會不斷地加入新的功能模塊，并對原有頁面作出相應的調整。因此，設計體系需要時刻與產品策略保持一致，及時與上下游職能溝通，不斷地針對產品發展進行優化，以保證設計體系能夠符合產品的發展需要。

7）使用正確的推動方式

體系化最終能否成功實施，推動的方式至關重要。

在日常的項目中，大多數的業務方對設計體系了解甚少，也難以體會其中的價值。因此，他們通常會認為這些東西毫無必要，多數情況也不太愿意配合體系的推進。如果強行推進，反而會引起不必要的阻力，招致反感。那么，我們應該如何正確的去推進設計體系建設呢？

1.為他人帶來價值：首先，尋找雙方共同的利益點是首要任務。也許是可以讓其他職能的工作更高效，也許能夠促使其達成KPI，再不直接，那也一定能夠為整個產品帶來價值（不然你也沒必要推了。。）。總之，設計體系一定要能夠為他人帶來價值，這樣才能順利推進。否則人家憑什么要協助你推進，因為你美麗可愛嗎？你也可能比較可愛，但總歸是不能一直這么來吧。。。

2.在解決問題后提出方案：不要一開始就啪一下拋出一個“宏大的理想”，大部分人會覺得你不切實際。你只需要通過這個體系，幫助業務方先解決一個問題，然后再提出你解決方式的來源——一個嚴謹的、可驗證的、長遠價值的體系化解決方案。

3.尋找合適的推動時間：最后，對于設計體系來說，尋找到正確、恰當的推進時機至關重要。比如當你在平時突然想要提出，對現有品牌進行升級時，大多數業務方都會認為你是沒事找事。而如果情況是在新的一年中，產品進行了概念的升級，這時候你將概念以及未來的品牌規劃融入在你的方案中，再去推進品牌升級，就會容易很多了。

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九、文章預告

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本文旨在引導大家更好地理解和學習這種思維方式，想要用好全局性設計思維，光靠講是遠遠不夠的。最重要的是能將這種思維帶入到產品中，為業務帶來更大的價值。

因此，在后續的幾篇文章中，我將通過不同類型案例，為大家深入講解全局性的具體實踐案例。

全局性設計思維 | 如何打造強大的品牌體系

為什么要建立品牌體系？品牌體系有哪些價值？設計師應該如何推動品牌體系的建立？

本文將帶你了解網易智慧企業品牌體系的建設與推動全過程，聊一聊品牌體系建設的那些事兒～

FishDesign組件庫 | 從零到一構建企業級UI組件庫

我們為什么要建立組件庫？在產品的什么階段需要組件庫？如何抽象業務組件？組件庫設計過程中有哪些重要的細節需要注意？

本文帶你深入了解，網易Web端組件庫——FishDesign組件庫從零到一的完整全過程。

全局性設計思維 | 如何構建事業部級大型設計體系

設計體系有什么價值？如何基于不同的業務建立設計體系？設計師如何推動體系化建設？在體系化過程中有哪些需要注意的地方？

我將會在這篇文章中，為大家介紹網易智慧企業設計體系構建全過程

1. 樣式組件化+規范體系化，形成產品設計體系，整體重構產品線。

2. 結合品牌體系，推動事業部更多產品加入體系，形成智慧企業Web端產品設計體系

3. 推動更多產品/業務融入體系中，讓智慧企業設計體系不斷成長，賦能業務發展

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寫在最后

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好吧，似乎文章又寫得偏長了一些。只能說，想要認真地講清楚一個道理，確實不是一件容易的事情。

設計思維本身并不復雜，但想要講清楚它的背景、原理及價值，就需要把它整個掰開來講。而為了確保設計思維的可實施性，又需要經過大量的實踐研究，自己能夠走通以后，才能與大家分享。

坦白講，似乎整個社會都在追求快節奏、碎片化閱讀。但若是因此而喪失了自己學習的節奏，那么等于是沒有節奏的，你的知識體系也將是東拼西湊，無法形成一套完整的體系。這也是我更新比較慢的原因之一，希望大家讀完文章，能夠切實地得到一些東西，這就很有意義。

不過更新這么慢，汽水和芬達都有責任。天天在面前賣萌啊吸引你注意力，那你就得陪他們玩吧？玩完以后雞胸肉你要煮一個吧？吃飯打架了你得調解吧。。你們真的不能怪我。

藍藍設計建立了UI設計分享群，每天會分享國內外的一些優秀設計，如果有興趣的話，可以進入一起成長學習，請掃碼藍小助，報下信息，藍小助會請您入群。歡迎您加入噢~~希望得到建議咨詢、商務合作，也請與我們聯系。

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導讀

為什么B端產品總是容易“失控”？B端產品設計與C端有何差異？如何在不斷復雜的系統中，權衡效率、成本、體驗之間的關系？ 

本文將帶你從B端產品的本質出發，了解產品發展過程中容易出現的問題，并從復雜系統的角度去探討設計體系的構建方式。

目錄

一、「 困局 」容易“失控”的B端產品

A .「 關注重點的差異性 」

B .「 微小差異的不斷疊加 」

C .「 產品發展進入惡性循環 」

D .「 進入效率拐點，產品失控 」

二、「 啟發 」從復雜科學的角度思考設計

A.「 自然算法 」

B.「 物質的構成原理 」

三、「 探究 」什么是產品設計體系？

A.「 定義 」

B .「 組成部分 」

C .「團隊能力要求 」

D .「 構建方向 」

四、「 剖析 」B端產品的生命周期

「 產品生命周期概述 」

A .「 初創期 」解決核心問題，產生價值

B .「 成長期 」能力完善，產品擴張

C .「 成熟期 」效率提升，快速增長

D .「 暮年期 」商業價值降低，發展逐漸停滯

前言

隨著產業互聯網時代的到來，市場對B端產品的重視程度逐漸提升。然而，談及B端產品，特別是SaaS產品，大多數設計師對此并不是特別感興趣。一來，SaaS更注重功能層面，似乎本身對設計的要求并不高；二來，SaaS產品的最終實現效果總是不盡人意，就算設計得再好看，實現出來也難以出彩。

確實，若設計師僅僅只是關注視覺層面本身，那么B端產品確實不像C端那么吸引人。但是，若你能以整個產品構建的角度去思考B端產品設計，那么設計師能夠在其中發揮的空間是巨大的。

假如把C端產品比作精致的小房子，那B端產品就是一幢巨大的高層建筑。建造小房子，你可以盡情地發揮創意，追逐潮流，大不了推倒重來。而建造大房子，則需要設計師考慮更多的維度，因為這是一個長期而復雜的工程。

建筑的外觀不僅需要好看，更需要足夠耐看、穩定；為了適應更多人的需求，你不僅要考慮房子的軟裝，還要考慮戶型的合理性、通用性；而為了降低成本，你還需要考慮家具、硬裝的標準化、房間的兼容性等等…

“你是否有信心建造一個宏偉的高樓大廈？” 

這是我在B端設計中，反復強調體系化思維的原因之一。想要建造一個大型建筑，沒有體系化思維、沒有更完善的多職能協作流程，那么這座高樓一定會在建設過程中埋下隱患。而當問題一旦出現，涉及到的沉沒成本也將會非常巨大。

當然，對于C端產品來說，體系化也愈發重要了。隨著互聯網時代的持續發展，一些C端產品的復雜性也堪比B端。我在之前的文章中提到過一個觀點：“C端B化，B端C化”。在未來的數字產品設計中，B端產品將會逐漸開始重視產品的外觀與體驗，因為觸達的人群更年輕化、對體驗要求更高了。而C端產品也會更注重體系化建設，因為產品體量越來越大，需要尋求效率與成本之間的平衡點。

產品設計體系，本質上是一套更科學的復雜性數字產品的設計方法與工作流程。因此，不管是B端產品還是C端產品，設計體系能夠在提升設計品質的同時，讓產品更“可控”，提升效能，降低成本。

這套設計方法論，是我在工作中不斷實踐與完善的一些經驗與方法。希望能借此分享一些自己淺薄的經驗，也探討一下數字產品設計未來的形態。

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一、「 困局 」容易“失控”的B端產品

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作為較為復雜的數字產品，B端產品在快速發展的過程中，總是容易出現一些問題。特別是當產品體量到達一定階段后，問題就會逐漸暴露出來，比如：

1. 產品丑、設計質量低；

2. 組件樣式繁多，操作習慣不一致；

3. 新老系統差異大，不同模塊體驗差異大；

4. 頁面結構混亂。

等等…

很多問題大家都能明顯地意識到，但往往因為“不影響售賣”、“價值不高”、“新功能優先”等理由被擱置。

隨著問題逐漸積累，產品的優化成本也變得越來越高，最終使整個產品已經積重難返。若只是多部分頁面/組件進行優化，小修小補，雖然成本低，但成效甚微；若是進行大修大補，那么優化成本將遠大于研發新功能的成本。

這種普遍的B端產品現象，被稱為“產品失控”，即——團隊已經對整個產品的形態失去控制力。

那么，為什么B端產品特別容易出現這種問題呢？

A .「 關注重點的差異性 」

首先，產品的本質決定了其關注重點的差異性。

與C端產品不同的是，B端產品往往更看重“能力”（為企業用戶解決問題），而產品的銷售方式與付費模式，也決定了產品體驗并非首要關注的對象。由于B端產品通常針對企業用戶，需要更長的研發過程，產品的體量和復雜性也相對較高。因此，除了產品解決問題的“能力”之外，產品還需要關注研發的效率及成本。

因此，在產品的發展初期，企業通常對效率最為關注，其次是成本，最后才是體驗（能用就行）。絕大多數B端企業，只有在產品跑通商業邏輯，并具備一定用戶與盈利預期之后，才會對產品的體驗逐漸重視起來。

B .「 微小差異的不斷疊加 」

任何微小的差異，在無數次的疊加之后，都會被快速放大。特別是當團隊的人員逐漸增多后，放大速度將會呈指數級上升。

為了配合產品的快速發展，產品往往會采用“堆量”的研發模式。增加研發效率，最簡單直接的方法便是投入更多的資源。隨著產品不斷增加模塊、功能、頁面，團隊人員也在不斷地擴充。

但是，人類不是機器，并非簡單的1+1=2。團隊數量的上升雖然會帶來效率的短期提升，但同樣也會增加團隊的管理成本。不同的產品經理、設計師、研發人員，對于產品的認知是不同的。隨著團隊人員的不斷增加，“個體差異性”將會被不斷地疊加與放大。

就像“傳話筒”的游戲一樣，同一個事物，不同的人理解總是不同的，經過多次的“傳話”以后，往往與原本的意思已經大相徑庭了。

這種情況表現在產品設計中，則會出現：當相同的組件由不同的人做時，總是會在基本樣式、實現原理、交互細節等不同的維度出現差異。比如上圖中的導航菜單組件，不同的模塊在開發時總是會存在差異，最后差異越來越大，形成了五花八門的導航菜單形式。

C .「 產品發展進入惡性循環 」

令人遺憾的是，雖然問題很明顯。但是在不斷的“成本考量”中，產品團隊往往優先關注新功能的開發，而忽略底層問題的優化。

隨著產品的快速發展，產品的優化/迭代成本將會逐漸大于研發新功能的成本。要么背負巨大的成本進行整體重構；要么降低標準，繼續以這種模式不斷疊加新功能。

在這種情況下，大部分B端產品往往會選擇后者。于是，產品的發展將會進入一個“惡性循環”：

• 產品快速發展，功能不斷疊加；

• 各模塊由不同的產品、不同的開發研發，導致各模塊之間差異增加；

• 產品丑、體驗不統一，但老系統優化成本過高。綜合衡量，優先進行新功能研發；

• 所有模塊標準不統一，產品迭代效率持續降低，維護成本持續增加。

…

D .「 進入效率拐點，產品失控 」

產品的發展猶如一輛快速奔馳的巨型列車，一旦加速便難以停止。

隨著問題的反復出現，以及在一次次的“利益權衡”中選擇性的忽略，產品的惡性循環不斷重復，而問題也逐漸疊加、沉積下來。

當這個問題已經大到我們無法回避時，我們才發現：產品的單位迭代/優化成本，已經遠遠大于新功能的研發成本。而新功能帶來的增量，已經無法抵消現有模塊的迭代成本——產品迎來了效率拐點。

就像一個龐大而復雜的機器，雖然依舊可以運行，但整體效率已經很低了，而與之對應的維修成本則非常巨大。小修小補根本無法解決問題，而大修大補則很有可能會帶來更大的虧損。

最終，產品逐漸在“失控”中難以自拔，競爭力逐漸降低，但整個團隊對此卻無能為力，嚴重影響了企業的發展。

那么，在產品發展中，我們應該如何避免這種情況呢？換而言之，一個高度復雜的數字產品，我們應該如何設計，才能避免其逐步走向混亂？ 

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二、「 啟發 」從復雜科學的角度思考設計

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如果我們將B端產品看作是一個復雜系統，那么產品“失控”的本質即——在不斷復雜化的形態中，缺乏有效的控制機制，最終導致整個系統失去控制。 

但是，在大自然面前，B端產品這種復雜程度顯然不值得一提。

像大自然這樣的復雜系統，是如何構成的？所有的物體都由原子所構成，為什么簡單的一百多種原子，能夠構成如此復雜的世界？生命又是如何在無機物的世界中誕生，并逐步進化成如此復雜的個體的？

A.「 自然算法 」

道生一、一生二、二生三、三生萬物...無論是老子的《道德經》，還是《深奧的簡潔》、《萬物皆數》、《復雜》這些現代的書籍中都闡述了這樣一個觀點：

任何看似復雜而又可控的系統，一定存在著精簡的“算法”，通過不斷的疊加從而形成復雜系統。

就像愛因斯坦說的：“宇宙最不可理解之處，就是它居然是可以被理解。”

在大自然中，有很多的花紋與圖案的形狀都存在相同的規律。比如上圖中的羊齒草分形圖案，這種圖案在森林當中到處可見，我們看到很多樹的形狀跟葉子的形狀是一致的，這就是一種分形圖案。而這種分形的圖案本質上是一個公式，通過不斷地自我引用進行迭代，這便是分形。

科赫曲線（Koch curve）就是一種分形。其形態似雪花，又稱科赫雪花（Koch snowflake）、科赫星（Koch star）、科赫島（Koch island）或雪花曲線（Snowflake curve）。

它最早出現在瑞典數學家海里格·馮·科赫的論文中。我們將一根直線分成四段，然后向中間擠壓形成等邊的倒V形狀；接著再將每個倒V的邊進行相同的操作，不斷地重復之后，我們發現：第一步是倒V型、第二步變成了大衛星，第三部變成了楓葉，第四步… 經過無數步以后，最終成了越來越復雜的“雪花”形態。

科赫曲線便是“自然算法”的一種。海岸線雖然很復雜，但是卻有一個重要的特性——自相似性。從不同比例尺的地形圖上，我們可以看出海岸線的形狀大體相同，其曲折、復雜程度也很相似，換句話說，任意一段海岸線就像是整個海岸線按比例縮小的結果。而海岸線的構成原理就是這種科赫曲線，它是通過天然的演化，不斷折疊最終形成了這種形狀。

可以發現，他們都是由 基礎物質 x 簡單算法 x 隨機變量，經過無數次疊加后，最終形成了一個復雜而多變的整體。

B.「 物質的構成原理 」

宇宙中還有其他各種驚人的“巧合”。愛因斯坦的相對論揭示了宏觀世界的規律性，普朗克和海森堡的量子力學揭示了微觀物質世界的規律。當我們從微觀世界到天文學會發現——原子核的構成方式居然與天體的構成非常相似。粒子圍繞原子核的運動方式，就好像行星圍繞太陽運動一樣。

不管是整個宇宙，還是生命體，將其置于復雜科學的研究框架中，那些基本定律最終也會變得極其簡單。

在宇宙中所知最為復雜的形態，便是如同我們自身的生物。這些復雜體由已知存在于銀河系中最普通的物質所構成。但是，通過氨基酸的形態，這些基本原料竟能自然地將自己組合成一個自組織系統。

混沌中隱藏的算法，使宇宙成為極有秩序的地方。而在秩序中隱藏的隨機數，又使得宇宙成為極為豐富的世界。

也正是因為算法的精簡，一切物質的創造才能具備復制性、延續性、進化性。

那么，我們反過來思考——想要使復雜的系統簡單可控，是否就需要一套簡潔、有效的“算法”？通過“算法”，將基礎的“物質”不斷地“有序疊加”，形成一個可控的復雜體系。

因此，對于復雜的SaaS系統設計，我開始引入“設計體系”這一概念，希望能夠找到未來SaaS產品設計的發展方向。只有設計體系的建立，才能保證產品可控性，才能在不斷復雜系統中，保證效率、成本、體驗之間的平衡。

產品設計體系，在國內仍舊是較為陌生的詞匯。什么是設計體系？

A.「 定義 」

一個成熟的數字產品，需要有一個穩定、且持續迭代的形態。創造這個形態的過程，我們稱之為廣義上的產品設計（這里指產品的整個策劃和設計過程，包含策劃、交互、視覺及部分前端開發）。而負責控制和維護這個形態的這套系統，便是產品設計體系。

我們接觸到的更多是設計系統（Design System），比如平臺級的設計體系，Apple、Google、Microsoft等系統級的設計系統，及其設計開發套件、應用生態。公司級的設計系統，如Airbnb設計系統、IBM的Carbon設計系統、螞蟻金服的Alipay Design等。

但是，在一個企業內部，想要Design System能夠系統性地運轉，還需要基于這套標準建立的團隊協作機制。只有設計標準與團隊協作標準完美融合，才能建立真正的設計體系。

B .「 組成部分 」

如果將數字產品比作復雜的“生命體”，產品的發展比作競爭中“自我進化”，那么設計體系便是產品的DNA。它既是產品形態的控制源，又是不斷自我迭代的進化源，它的作用是：

• 控制產品外觀——感知性模型（視覺風格/規范）

• 制造基礎構件——功能性模型（基礎/復合組件）

• 模塊的構建規則——模式語言（產品框架規范）

• 產品標準定義、生產方式制定——協作模型（高度協同的工作流程）

它不僅能控制產品的“生產結果”，提升產品質量；還能規范產品的“生產過程”，形成一套完整的多職能協作流程，提升產品的生產、迭代和維護效率。 

從宏觀來看，設計體系像是一個“規范的復合體”，它是各職能之間規范的有效整合，產品框架、交互規范、視覺規范、前端規則，同時也是基于整合規范所創造的一套創新的工作模式。

C .「團隊能力要求 」

設計體系的建立，需要整個產品團隊擁有一致的目標，并為之通力協作才能完成。這就需要整個團隊擁有較高的平均素質與契合度。

同時，體系化的建立和推動，也需要團隊中有人牽頭去推動。設計師作為“產品-開發”的中間環節，是非常有條件成為推動者的角色的。

當然，這就要求設計師擁有更豐富的橫向能力。

一方面，設計師需要將自身的能力邊界進行拓展，與上下游的職能保持密切的溝通，并解他們的訴求。只有當設計體系滿足各方利益時，體系化才有推動的空間。

另一方面，對于產品側與開發側人員，設計團隊也可以通過培訓來提升他們的能力邊界。比如針對產品的交互培訓、針對開發人員的基礎審美培訓等。這樣才能提升產品的下限與上限，增強產品的綜合競爭力。

D .「 構建方向 」

設計體系并非超脫于產品之上，而是根植于產品的成長過程中。

想要推動體系化的建立，必須充分了解產品發展的基本規律。產品處于不同的生命周期，所要解決的問題是不同的。在正確的時間做正確的事情，并對未來的形態進行規劃，才能逐步讓設計體系根植于產品、融合于產品。

因此，在下一章，我們首先來了解一下B端產品的生命周期。

對于設計師來說，首先要更宏觀地了解產品所處的生命階段，才能知道設計需要解決的問題是什么，并以此有針對性制定不同的設計策略，最終幫助產品構建完善設計體系。

本章更多的是對B端產品的發展階段做一個剖析，而不同階段具體的實施策略，會在后面講解。

「 產品生命周期概述 」 

類似于人的成長歷程，一個新的B端產品從誕生到逐步擴大，通常都會經歷幾個不同的生命階段。

B端產品研發是一個漫長而系統化的過程。這個過程通常伴隨著商業業務發展與商業戰略模式的不斷調整。

B端產品從立項到下線，產品會處于幾個典型的不同狀態中，這就是產品的生命周期。通常來看，大多數產品都會經歷以下幾個生命周期。初創期-成長期-成熟期，直至最終進入暮年期。

而產品的商業價值，也會伴隨著產品的發展而變化。在通常情況下，伴隨著產品的逐漸成長，其商業價值也會隨之增長，并在成熟期進入黃金的商業價值期。而當商業價值出現大幅、持續性的降低時，則基本算是進入了暮年期。

那么，不同的生命周期中，產品將會遇到哪些問題？而為了保證產品的持續發展，產品團隊又需要做哪些事情呢？

A .「 初創期 」解決核心問題，產生價值

初創期，即產品已經從構思到研發，并成為了初步的產品。這個時期，產品雖然還不能覆蓋完整業務，但已經能夠順利運行。

從構思到創意，再到實踐落地。B端產品的誕生，通常源于在行業內深耕多年的資深玩家。在不斷地實踐中，通過創意與實踐，找到了一條能夠幫助行業解決問題、提升效率的路徑。

1）用戶是誰？

B端業務的本質，就是“向組織銷售服務來獲得盈利”。哪些企業最需要你的產品？哪一類用戶的問題最需要通過這種方式得到解決的？這些都是需要在早期非常明確的。

站在普羅大眾的角度去規劃產品固然是好的，但成功的產品都始于一小部分早期用戶；B端產品的用戶通常來自某一垂直領域，首先讓他們喜歡上你的產品，然后慢慢向外拓展至更大的人群當中。

想想看，最初一千名喜歡你產品的種子用戶可能是哪些人？

2）產品能夠解決什么問題？

我們要為用戶解決什么問題？“用戶的問題”可能是一個需求、一個困擾或是一個機遇。他們的需求是否真的是痛點？

這個時期，團隊需要拜訪大量的目標用戶，通過交流獲取痛點。我們必須驗證這個需求的真實性，以及我們的解決方案是否具備一定的可實施性。

我們可以通過更具象的UI或流程，初步展示想法，不斷優化。最終形成一個可驗證的初步產品Demo，并通過Demo進一步與潛在用戶進行溝通。

3）這個問題是否普遍？是否具備標準化的可能？

不同企業的需求是有差異的，如何將個性化的需求抽象成共性的解決方案？如何權衡范圍與成本之間的關系？我們要將不同企業的需求進行抽象，形成標準化的解決路徑。

這個階段，我們需要為種子用戶創建方向聚焦的MVP。MVP必須是名副其實的最小化可行產品，要為種子用戶帶來端到端的精準體驗。如果他們不理解產品功能，不知道如何或為什么使用，或是發現其性能低劣、bug 太多，無法達到“可行”的程度，那么你的假設就難以得到有效驗證。

4）是否能夠形成完整的商業閉環？

用戶是否真的會為這個產品買單？換句話說，產品是否能賺錢并且養活整個團隊？

B端產品在初創期，最重要的是快速驗證產品與業務的親密性，能否完成既定的商業戰略。產品團隊需要通過磨合業務，快速調整業務解決方案和產品架構。

不僅是產品的打磨，整個團隊也要形成完整的閉環。工作流程、產品的商業運轉機制也要初步跑起來。產品的售前、解決方案、產品研發、實施、客戶成功，我們需要真實地完成這一套閉環的操作，并基于此做團隊毛利模型的測算。 

解決問題，帶來價值，并且能夠將價值轉化為收益，這才是產品可持續發展的關鍵。只有跑通完整的商業模式，擁有長期的盈利預期，產品才能順利進入下一個階段。

B .「 成長期 」能力完善，產品擴張

成長期，即產品形態初具完善，并具備完整商業閉環之后，處于快速成長的時期。這個時期，產品將進行快速的迭代，覆蓋的業務一天比一天完整，能滿足的業務需求越來越多，而產品為業務帶來的價值越來越大。

與新生期的區別在于，新生期時的迭代方向還未完全明確，迭代更多的是嘗試，磨合業務與產品。而在成長期時，產品的迭代方向已經是非常清晰了的。

1）更多用戶，更多真實需求

產品在真正投入運營之后，所遇到的情況一定與MVP時期有所區別。隨著產品的不斷售賣，我們將會接觸到越來越多的真實用戶，以及更多的真實需求。而這些用戶與他們的訴求，將會成為產品發展的指引。

2）解決更多問題，業務范圍擴張

經過長期的打磨，產品的形態和可用性已經初步成熟了，商業模式也已經初步跑通。隨著更多的真實需求，產品將會選擇有價值的方向擴張業務范圍，從“解決一個問題”逐漸走向“解決一系列問題”。

3）功能完善，產品體量快速增加

伴隨產品的快速迭代，產品的基礎功能會逐漸完善，同時也會基于核心功能去搭建更為豐富的功能矩陣。更多的能力、產品模塊、頁面，最終逐漸疊加為一個完整的大型產品。

4）組織逐漸完善，人員專業化

隨著業務擴張，組織架構逐漸完善。為了提高專業性與效率，團隊人員從“多面手”逐漸轉化為專業化方向。與之對應的是，團隊成員的數量也會在這個時期快速增加。售前、解決方案、產品研發、實施、客戶成功，這一套完整的團隊模型在各模塊中不斷地復制。

C .「 成熟期 」效率提升，快速增長

成熟期，即產品的形態已經穩定，并能夠創造持續的商業價值。處于成熟期的產品，肯定是已經進行商業化運行的。反之，沒有達到預期的商業價值的產品，不能算成熟期。

進入這個階段時，產品已經實現了產品-市場匹配。但是，我們需要對整個產品、以及團隊進行一系列的調和與優化，才能讓整個產品的形態與運作方式更加合理，以便將產品推向更廣闊的市場。

1）產品效率、組織效能提升

經過一系列的快速發展，產品體量通常都會比較大，而團隊成員也快速擴張。隨著一致性成本、溝通成本增加，勢必會造成研發效率、組織效能會下降。因此，如何降低產品的單位研發成本？如何讓整個團隊的組織效能達到最佳狀態？是需要解決的問題。特別是當產品具備一定的客戶數量以后，單位研發成本的降低將會極大提升產品整體的利潤率。

2）產品設計-研發標準化，構建完整鏈路

通過產品設計-研發標準化、數據架構標準化，打通不同模塊的壁壘，提升模塊化與靈活性。將單點之間的競爭力相互配合，形成“場域”競爭力。

產品的單點也許不能保證都有最佳的競爭力，但如果我們能夠提供一系列的、高質量、無縫銜接的配套服務形成閉環，將會形成強大的整體競爭優勢。同時，產品設計-研發標準化，能夠增加產品售賣的靈活性，通過靈活的組合方式吸引不同的用戶，提升銷售靈活性與成單率。

3）提供高質量的用戶體驗

產品最終是給人用的，用戶體驗也會在將來逐漸成為B端產品的核心競爭力。隨著競爭的加劇，以及用戶群體的逐漸年輕化，用戶體驗將成為企業在選擇產品時的重要考量因素，也是口碑傳播的重要途徑。

由于在“產品-市場匹配”階段需要盡快地推出產品，所以在設計開發過程中可能遺留諸多問題，需要進一步打磨優化。產品設計需要與開發具備高度的一致性，視覺交互是否合理，前端代碼是否準確合理，操作反饋是否高效等問題，都需要這個階段來進行調和。

4）教育市場，賣給更多的人

當產品逐漸成熟并具備一定體量之后，單靠銷售跑單是遠遠達不到發展要求。這個階段，需要市場部人員對市場進行教育，聚焦不同的行業領域，從“點式營銷”轉變為“面式營銷”，并配合銷售人員進行產品的售賣。因此，在這個階段，產品的品牌力、核心能力的傳播將至關重要。

D .「 暮年期 」商業價值降低，發展逐漸停滯

暮年期，即產品發展停滯甚至倒退，逐漸失去商業價值的產品。

B端產品進入暮年期的原因，主要有兩個。一是，伴隨著業務的發展，產品已經很難滿足業務需求。且翻新產品的投入產出比較低。二是，伴隨產品的使用時長，產品將變得臃腫和遲鈍，逐漸難以敏捷地滿足業務需求。

很多時候，商業環境的快速發展、技術的更新迭代都有可能成為產品進入暮年期的原因。對于暮年期的產品，根據商業戰略，產品經理既有可能要延長產品的壽命，也有可能持續保障產品完成順利換代。當然，更多暮年期的B端產品，由于業務的調整，最終迎來生命的終結。

需要注意的是，很多產品因為在成長期、發展期無法建立有效的產品控制機制，導致產品過早的進入臃腫階段。也就是前文中所講的“產品失控”，非常有可能加速產品暮年期的到來。

因此，是否能在前三個階段建立健康、完善的設計體系，是產品能夠獲得更長生命力、更多價值的關鍵。

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AntV 色板是基于 Ant Design 色彩體系，并結合數據可視化特性而設計。在可視化設計中，色板的運用原則上優先保障準確性，考慮在操作指引、交互反饋上起到強化或凸顯的作用。其次需兼顧色障礙群體，幫助有色盲色弱的人群也能在數據可視化中獲取洞見。本文為你揭秘可視化色板的搭配種類、以及如何使用。

顏色映射原理

在數據可視化領域中，數據與顏色的映射是非常重要的一個環節。顏色有三個視覺通道，分別是色調（H）、飽和度（S）、明度（B），不同的視覺通道可以與不同的數據類型建議關聯。

色調（H）：通常使用顏色中的不同色調來描述不同的分類數據，如水果品類中蘋果映射為紅色、香蕉映射為黃色、梨映射為綠色，將品類與色調（H）建立了關聯。

飽和度（S）/明度（B）：顏色通過明暗和飽和度的共同變化來描述有序或數值型的連續數據，比如身高由低到高或由 160cm 到 180 cm 的顏色映射為由淺到深，將連續變化與顏色的明暗飽和變化建立關聯。

6 大色板類型

AntV 色板以螞蟻極客藍為起始主色，根據不同數據類型、使用場景擴展出 6 種可視化色板類型，可完美兼容 Ant Design UI 資產。以下所有色板均通過無障礙測試校驗，可放心使用。

分類色板

分類色板用于描述分類數據，如蘋果、香蕉、梨，常用一個顏色代表一個值以區分不同類型，取色時色相分布均衡，相鄰顏色之間明暗需考慮差異性，常用于餅圖的不同分類、填充地圖中的不同國家、關系圖中的不同角色等。

用法示例

如圖水果價格走勢對比，使用紅色代表蘋果價格、藍色代表藍莓價格、黃色代表香蕉價格。

順序色板

順序色板，一般使用同一或鄰近色相，通過明度和飽和度的漸變，常用來表示同一事物中的數值大小或梯度變化，如排行榜等級變化、一個國家或地區新增人口數對比、風險等級變化等。

單色順序色板

單一色相漸變稱之為單色順序色板，人眼可識別的色彩數量 5～7 個，為保證信息的最佳識別度，盡可能的克制使用顏色數量。

鄰近色順序色板

為拉開顏色差異，可用兩個或以上個色相，通過明度或飽和度漸變，顏色連續而豐富，可產生更多色彩分級，表達更多的連續數值，常用于熱力圖中的熱度變化，通過鄰近色相的差異將聚集部分突顯出來

用法示例

2017 年西安居民人均消費支出，通過連續的顏色變化，可以快速感知出居住方面消費占比最大，其次食品煙酒，第三是交替通信

發散色板

對比色漸變色板，一般是兩種互補色（也可以是對比色）去展現數據從一個負向值到 0 點再到正向值的連續變化區間，顯示相對立的兩個值的大小關系，常用于氣溫的冷熱、海拔高低、股票漲跌等

用法示例

全國等溫線圖，使用發散色板表示正負值的氣溫變化，暖色系的橙紅色容易讓人聯系到太陽或熾熱的感受，用于高溫變化，顏色越紅溫度越高，反之，冷色系的藍容易讓人聯想到冰和寒冷的感受，用于低溫變化，顏色越深溫度越低

疊加色板

疊加色板，為了色盡其用的原則，將兩組順序色板通過圖層疊加模式產生一組新的色板，一個顏色代表兩種變量數據，常用于觀察一個事物兩個維度變化的相關性，如胖瘦和高矮兩個維度的人數分布中，瘦且高的人群分布

用法示例

雙變量映射地圖，相對于單變量映射的地圖，該地圖形式更加新穎，十分適合用來展示兩個緊密聯系的變量信息。如下圖所示，圖中展現了美國國民人口居住密度和家庭生產總值的分布關系，縱向由淺到深的紫色映射了人口密度，橫向由淺到深的藍色映射了家庭收入水平，相交的顏色可以總體反映出人口和家庭的分布情況?？梢詮牡貓D中清晰地看到，人口多且收入高的大多分布在沿海地區，人口數少且收入低的則主要分布在中部地區。

強調色板

對比突出重點或特定數據，將重點關注的數據標以高飽和度的強調色，其他普通數據標以低飽和、低明度的基本色，常用于對比重點關注事物與其他分類事物的差別，如將自家產品與競品的對比使用

用法示例

如圖某工廠歷年能源消耗占比趨勢對比，分別用五種不同的顏色代表五種能源，其中「天然氣」為重點關注的能源類型，使用飽和度高的藍代表「天然氣」，其他能源類型著以低飽和度的分類顏色，以便關注的「天然氣」能夠快速被觀察到，同時其他類型可作為對比參考而不會因顏色過多而產生干擾。

語義色板

色彩在地圖可視化中的使用，不僅是數據信息傳遞的可視化通道，同時也是更深一層的文化故事的載體，用于表達意義或情感。重視用色習慣，遵循相關標準，色彩也不是都能寓意的，相當一部分圖表色彩選擇和感情因素無關，而是按照某種習慣來設定色彩，即所謂約定俗成，有的甚至形成來規范。如氣象預警配色，紅綠燈配色，股市的紅漲綠跌等。

用法示例

某水產公司 2019 年的月盈利變化，使用紅色表示盈利，綠色表示虧損。

8 條使用建議

我們發現，在提供官方色板的前提下，仍有用戶并不是十分擅長在實際場景中應用色板，以下幾條設計指引供使用時參考。

避免使用過多顏色

在實際應用中，經常會出現大量顏色使用的誤區，建議高亮重要的數據（不超過 7 個），其他數據默認置灰，通過圖例交互進行查看。

保持唯一映射通道

同樣的數據，映射通道應當保持唯一性。例如當使用柱子高度來映射數據大小時，就不需要再使用顏色通道去映射數據。

解釋你的顏色

當圖表中出現不同顏色時，需要向讀者解釋顏色所代表的含義。

上下文保持顏色一致性

結合當前頁面環境，建立視覺連續性，對于統一度量，使用同樣的顏色方案，而且在整個頁面（通常是儀表盤）使用時，注意保持整體顏色方案的一致性。

不同數據對應不同色板

不同的數據類型建議使用對應的色板，比如分類數據就不建議使用連續色板。

不用彩虹色環表達連續數據

不以色環順序來表達連續的有序型或數值型數據，因為色環順序并非人眼自然記憶，且彩虹色變化并非均衡變化，如下圖中灰階的轉化，很容易看出彩虹色并不是一個連續逐漸加深的色板，因此彩虹色環并不適合展示連續數據，容易引起誤解。

順序色板選擇需均衡

下圖右側“不建議”圖中，第 2 、第 3 個顏色很相近，難以區分，第 3 、第 4 個顏色跳躍很大，對于均衡的連續數據表達中，容易引起數據感知的誤差，均衡選色可在 PhotoShop 的拾色器中使用 Lab 模式下固定色相不變，調節 L 值進行等距取色。

為視障群體設計

AntV 色板在做無障礙驗證時，得出以下幾點取色建議 ：

• 分類色板選取需明暗交替

雖然正常人眼中右側分類色板通過色相可以區分差異，但在視障人士、甚至全色盲，則主要靠顏色的明暗差異來識別不同的數據類型，因此分類色板需要注意適度的明暗交替

• 離散色板盡量選取藍黃對比

一般場景中，我們常也會使用黃綠配色，黃綠對比中，黃是暖色系，綠是冷色系，同樣能給到對比感受，且打破常規的藍紅對比色，給到新穎的色彩感受，但如果你的用戶中視障人士占比較多，則盡量避免綠黃配色，如圖為兩種色板在正常人眼和紅綠色盲眼中的對比效果，黃綠配色在紅綠色盲眼中就失去了色彩對比，難以區分。

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文章來源：站酷   作者：Ant_Design

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藍藍設計( www.syprn.cn )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務

一、什么是用戶體驗？

用戶體驗（User Experience，簡稱UE/UX）這個詞是在上世紀90年代中期，由用戶體驗設計師 唐納德·諾曼（Donald Norman）所提出和推廣。

定義：用戶在使用產品過程中建立起來的一種純主觀感受。即用戶在使用一個產品或系統之前、使用期間和使用之后的全部感受，包括情感、信仰、喜好、認知印象、生理和心理反應、行為和成就等各個方面。

二、可用性原則

可用性指的是產品對用戶來說有效、易學、高效、好記、少錯和令人滿意的程度，即用戶能否用產品完成他的任務，效率如何，主觀感受怎樣，實際上是從用戶角度所看到的產品質量，是產品用戶體驗的核心，不好的可用性會導致用戶放棄使用產品。

可用性由易學性、效率、可記憶性、容錯性、滿意度、實用性、個性化、可預測性組成。

01 易學性

指的是用戶學習如何與產品進行交互，以實現目標所花費的時間和精力，即用戶能否在初次使用產品時完成簡單的任務或實現用戶目標。

02 效率

用戶在使用產品一段時間后，能否在合理的時間完成想要達成的目標任務。這里以騰訊視頻為例，用戶能否快速的下載想要的東西，在同一系列中，可以快速下載更多的相關內容。

03 可記憶性

我們常說互聯網是有記憶的，好的產品體驗是幫助用戶去記憶。用戶在體驗中，要對一些有意識、無意識的行為進行記憶是一個比較大的負擔，如果在一些環節通過系統能幫用戶記錄，會降低用戶的負擔。比如在搜索、歷史記錄、瀏覽記錄等。

04 容錯性

用戶在使用產品時，發生錯誤后，能否快速幫助用戶識別和糾正錯誤，幫助用戶從錯誤中恢復的能力。如常見的注冊登錄，當用戶屬于郵箱格式不對的時候，給出提示，并且告知錯在哪里。如果提示語只是："請輸入正確的郵箱" 用戶可能會疑惑，錯在哪里。

05 滿意度

滿意度指的是用戶與設計互動產生的愉悅程度，可以是用戶使用產品時流暢的交互和優秀的視覺設計，也可以是用戶在產品中得到的滿足感。比如sir語音交互，王者榮耀等級（滿足感）

06 實用性

產品能否提供用戶在完成任務時所需要用到的基本功能，例如P圖類軟件，用戶需要對圖片進行裁剪、添加濾鏡、摳圖、美顏、補妝、添加文字、去除水印、添加文字等操作。

07 個性化

在滿足實用性的基礎上 針對用戶提供不同場景下的功能定制，如美圖秀秀，在提供圖片美化的同時，針對用戶不同的使用場景還提供視頻剪輯、視頻美容等功能。

08 可預測性

用戶能夠預測到下一步操作或者整個流程的交互，將會發生什么。舉例淘寶的購買流程。點擊購買按鈕> 選擇商品屬性> 付款> 輸入密碼> 購買成功; 用戶在點擊購買按鈕開始就能夠預測到下一步或者整個流程的步驟會發生什么。

三、可見性原則

可見性是用戶根據界面中可見元素確定產品可以做什么的設計原則。

01 物理功能可見性

物理功能可見性是基于對象的物理外觀。在視覺上，這種類型的功能可見性使用戶能夠立即清楚地看到在設計界面中能干什么。例如當我們使用音樂類軟件，最常使用的就是播放/暫停，上一曲/下一曲。我們就會尋找去這些圖標。其次是分享、收藏、下載、評論等功能需要用到的功能展示在頁面中，這就是功能可見性。

02 狀態可見性

當信息或者列表過多時區分狀態的展示，將重要的狀態信息呈現在盡可能高的信息層級當中。如iOS信息和QQ郵箱中區分未讀信息的微標。如果將這些徽標隱藏起來，會極大地破壞易用性，因為人們將不得不進入一個個郵件詳情頁當中進行確認，才能獲取到原本由徽標提供的狀態信息，這樣的互動非常低效且乏味。

03 步驟可見性

當用戶在執行某項任務的時候應該清晰明了的告知用戶目前在什么步驟，后面還有多少步驟，完整清晰的流程展示。如果將這些信息隱藏起來，用戶會困惑當前進行到哪一步，接下來還有多少步驟。

四、可供性原則

強調需要明確的視覺線索向用戶展示產品可以做什么。例如用戶界面中的交互元素（如滾動條、命令按鈕和圖標等）的設計必須能夠為用戶提供足夠清楚的建議，讓用戶可以清晰地辨別出這些元素所代表的意思是什么、它們的功能是什么，以及如何與它們進行交互行為（點擊、長按、滑動 等）

五、反饋

給用戶及時、恰當的反饋，是體驗設計中非常重要的一項原則；對每個用戶的操作都應該有恰當的系統反饋（包含視覺、聽覺、觸覺）。

01 告知性

明確告知用戶當前操作發生了什么。如點擊下載和下載過程給出相對應的反饋及進度條。

02 動作連接性

當用戶產生某個動作時，給予相對應的連接反饋。如大概用戶點擊某個按鈕時，按鈕默認的外觀與點擊后的外觀發生變化，結合現實世界的開關去思考（按下 開燈）動作與反饋是連接的，即時的。

六、?？硕?

?？硕?，是1951年由威廉·埃德蒙·?？耸紫忍岢龅?，認為人們從數組中選擇目標的時間取決于可用選項的數量。也就是當一個人所面臨的選擇越多，做出選擇所花的時間就越多，當面臨選擇的數量增加，做出決定的時間也會跟著增加。

如京東篩選，在搜索結果頁會將篩選條件收起，因為里面的篩選條件內容過多。用戶會在當前頁面選擇的時間增加.將一些項目分組放入二級下單，并且做好歸類，用戶能夠更迅速的作出決定。

七、費茨定律

費茨定律，是1954 年 由保羅.菲茨首次提出，在人機交互中指的是通過圖形用戶界面使用鼠標或其他類型的指針從一個起始位置移動到一個最終目的所需的時間。

T：代表完成移動所需的平均時間

A：代表光標開始/停止時間

B：代表光標移動速度

D：代表從起點到目標中心的距離

W：代表目標的尺寸

簡單來說就是指：隨著目標的距離增加，移動到目標的時間更長，并且隨著目標的尺寸減小，選擇目標的時間也會增加。

所以在界面設計當中會遵循越重要的功能，占據面基會越大。重要圖標的點擊熱區也會增大。便于用戶快速點擊。

屏幕外邊緣和四個角部比屏幕中的其他位置都更容易被定為和選中，所以我們在進行產品設計的過程中，會將常用/重要的操作放置在屏幕邊緣處，便于用戶操作。

八、神奇數字 7 ± 2

神奇數字7±2法則是1956年由 喬治·米勒 所提出的，根據喬治·米勒的研究，人類短期的記憶一般一次只能記住5-9個。也就是為什么大多數APP底部導航為5個的原因。

由于人類的大腦處理信息的能力有限，大腦會將復雜信息劃分成 塊 和小的單元。如：京東和每日優鮮的分類處理。

人類短期的記憶一般一次只能記住5-9個，所以人們總是傾向于把一串數字拆分為多個較短的部分進行記憶。如銀行卡號和手機號碼等。

九、復雜守恒定律

復雜守恒定律是1984年由 拉里·泰斯勒 所提出的，也稱作泰斯勒定律。認為每一個產品設計的過程中，都有其固有的復雜性，存在著一個臨界點，超過了這個點產品設計的過程就不能再簡化了，你只能將固有的復雜性從一個地方轉移到另外一個地方。

在產品設計中，會盡量的簡化界面。當功能過多時進行一個整合的處理，跳轉或者滑動操作。如查看更多或者常見的漢堡導航。

十、新鄉重夫：防錯原則

新鄉重夫認為遺忘有兩種：一種是疏漏，另一種是忘卻。他建議采用一些措施來預防產品的缺陷。

防錯原則認為大部分的意外都是由設計的疏忽，而不是人為操作疏忽。因此，在設計中要有必要的防錯機制；比如常見的信息輸入狀態，未輸入置灰不可點，輸入變為可點擊狀態。

微信拍一拍：微信在出了拍一拍功能之后，很多時候點擊頭像的時候會不小心拍到別人，現在的拍一拍是可以撤銷的，在客戶端鼠標懸浮上就可以進行撤回，移動端長按出現撤回彈窗，兩分鐘內有效。

微信朋友圈動態：點擊返回圖標會出現的彈窗，避免誤操作。利用防錯原則，可以避免用戶重新編輯。微信當中有很多友好的體驗細節?？梢远喽嗳ジ惺堋?

十一、奧卡姆剃刀原理

奧卡姆剃刀 定律 ：它是由14世紀英格蘭的邏輯學家、圣方濟各會修士奧卡姆的威廉 （William of Occam，約1285年至1349年）提出。 這個 原理 稱為“如無必要，勿增實體 ”，即“ 簡單有效原理 ”

01、只放置必要的元素

不必要的元素會降低設計的效率，不管是實體、視覺或者認知上，多余的設計元素，有可能造成失敗或者其它問題。這并不意味著不能提供給用戶很多的信息，可以用「更多信息」來實現。如夸克瀏覽器，首頁只放置重要功能 搜索 和幾個整合內容的圖標入口。

02、減少點擊次數

讓用戶通過較少的點擊就能找到他們想要的東西或使用功能。如音樂類軟件，在播放音樂之后進入其他的tab，在上面都會懸浮播放/暫停的區域。都能夠隨時操作。

03、“老人”規則

就是產品的易用性，如果年紀大點的人，也能夠輕松使用所設計的產品那么是成功的。如抖音沉浸式的體驗，簡單的滑動就能夠觀看想看的內容。目前抖音的用戶老年人也逐漸包含在內，并且抖音會根據用戶的停留時長等推送用戶感興趣的內容。

04、減少“段落”個數

頁面的使用率，當你想要在一屏新增很多內容時，頁面的布局就會變得擁擠和區域變小，容易過于干擾用戶做出選擇，重要功能不夠突出等。夸克瀏覽器首頁強化了搜索功能 和幾個整合內容的圖標入口；uc瀏覽器首頁內容過多，當用戶想要使用搜索功能時很容易被其他內容干擾。

05、給予更少的選項

前面說到的?？硕烧f到，當選擇的數量越多，用戶做決定的時間就更長。做過多的決定也是一種壓力，在展示內容的時候要努力減少用戶的思維負擔。如攜程和馬蜂窩金剛區的內容展示，馬蜂窩根據產品屬性放置了6個重要的功能入口，便于用戶更快的去選擇所想要的功能。

十二、設計和藝術的區別是什么？

最后我們來探討一下設計和藝術的區別是什么。我看到一句話覺得挺好的。設計和藝術的重要區別是：藝術拋出問題，而設計解決問題。

我們設想一個場景，當你在藝術展廳站在一副名畫面前，你所思考的是什么？是驚嘆畫家的畫技還是整個畫面給你的感覺是一種故事，你會不會思考藝術家在作畫時的心情，處境，為什么要這么去畫？想表達怎么樣的情感？

然后我們再設想一個場景，同樣在藝術展廳，你身上帶有手機和相機。你會選擇用相機拍照還是用手機。答案是 相機 對吧？因為相機的拍照效果在任何環境下都會比手機好。這就是設計。是能夠真真切切的解決用戶問題的。能夠去感知到的。

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文章來源：站酷   作者：左言右設

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一、什么是用戶體驗？

用戶體驗（User Experience，簡稱UE/UX）這個詞是在上世紀90年代中期，由用戶體驗設計師 唐納德·諾曼（Donald Norman）所提出和推廣。

定義：用戶在使用產品過程中建立起來的一種純主觀感受。即用戶在使用一個產品或系統之前、使用期間和使用之后的全部感受，包括情感、信仰、喜好、認知印象、生理和心理反應、行為和成就等各個方面。

二、可用性原則

可用性指的是產品對用戶來說有效、易學、高效、好記、少錯和令人滿意的程度，即用戶能否用產品完成他的任務，效率如何，主觀感受怎樣，實際上是從用戶角度所看到的產品質量，是產品用戶體驗的核心，不好的可用性會導致用戶放棄使用產品。

可用性由易學性、效率、可記憶性、容錯性、滿意度、實用性、個性化、可預測性組成。

01 易學性

指的是用戶學習如何與產品進行交互，以實現目標所花費的時間和精力，即用戶能否在初次使用產品時完成簡單的任務或實現用戶目標。

02 效率

用戶在使用產品一段時間后，能否在合理的時間完成想要達成的目標任務。這里以騰訊視頻為例，用戶能否快速的下載想要的東西，在同一系列中，可以快速下載更多的相關內容。

03 可記憶性

我們常說互聯網是有記憶的，好的產品體驗是幫助用戶去記憶。用戶在體驗中，要對一些有意識、無意識的行為進行記憶是一個比較大的負擔，如果在一些環節通過系統能幫用戶記錄，會降低用戶的負擔。比如在搜索、歷史記錄、瀏覽記錄等。

04 容錯性

用戶在使用產品時，發生錯誤后，能否快速幫助用戶識別和糾正錯誤，幫助用戶從錯誤中恢復的能力。如常見的注冊登錄，當用戶屬于郵箱格式不對的時候，給出提示，并且告知錯在哪里。如果提示語只是："請輸入正確的郵箱" 用戶可能會疑惑，錯在哪里。

05 滿意度

滿意度指的是用戶與設計互動產生的愉悅程度，可以是用戶使用產品時流暢的交互和優秀的視覺設計，也可以是用戶在產品中得到的滿足感。比如sir語音交互，王者榮耀等級（滿足感）

06 實用性

產品能否提供用戶在完成任務時所需要用到的基本功能，例如P圖類軟件，用戶需要對圖片進行裁剪、添加濾鏡、摳圖、美顏、補妝、添加文字、去除水印、添加文字等操作。

07 個性化

在滿足實用性的基礎上 針對用戶提供不同場景下的功能定制，如美圖秀秀，在提供圖片美化的同時，針對用戶不同的使用場景還提供視頻剪輯、視頻美容等功能。

08 可預測性

用戶能夠預測到下一步操作或者整個流程的交互，將會發生什么。舉例淘寶的購買流程。點擊購買按鈕> 選擇商品屬性> 付款> 輸入密碼> 購買成功; 用戶在點擊購買按鈕開始就能夠預測到下一步或者整個流程的步驟會發生什么。

三、可見性原則

可見性是用戶根據界面中可見元素確定產品可以做什么的設計原則。

01 物理功能可見性

物理功能可見性是基于對象的物理外觀。在視覺上，這種類型的功能可見性使用戶能夠立即清楚地看到在設計界面中能干什么。例如當我們使用音樂類軟件，最常使用的就是播放/暫停，上一曲/下一曲。我們就會尋找去這些圖標。其次是分享、收藏、下載、評論等功能需要用到的功能展示在頁面中，這就是功能可見性。

02 狀態可見性

當信息或者列表過多時區分狀態的展示，將重要的狀態信息呈現在盡可能高的信息層級當中。如iOS信息和QQ郵箱中區分未讀信息的微標。如果將這些徽標隱藏起來，會極大地破壞易用性，因為人們將不得不進入一個個郵件詳情頁當中進行確認，才能獲取到原本由徽標提供的狀態信息，這樣的互動非常低效且乏味。

03 步驟可見性

當用戶在執行某項任務的時候應該清晰明了的告知用戶目前在什么步驟，后面還有多少步驟，完整清晰的流程展示。如果將這些信息隱藏起來，用戶會困惑當前進行到哪一步，接下來還有多少步驟。

四、可供性原則

強調需要明確的視覺線索向用戶展示產品可以做什么。例如用戶界面中的交互元素（如滾動條、命令按鈕和圖標等）的設計必須能夠為用戶提供足夠清楚的建議，讓用戶可以清晰地辨別出這些元素所代表的意思是什么、它們的功能是什么，以及如何與它們進行交互行為（點擊、長按、滑動 等）

五、反饋

給用戶及時、恰當的反饋，是體驗設計中非常重要的一項原則；對每個用戶的操作都應該有恰當的系統反饋（包含視覺、聽覺、觸覺）。

01 告知性

明確告知用戶當前操作發生了什么。如點擊下載和下載過程給出相對應的反饋及進度條。

02 動作連接性

當用戶產生某個動作時，給予相對應的連接反饋。如大概用戶點擊某個按鈕時，按鈕默認的外觀與點擊后的外觀發生變化，結合現實世界的開關去思考（按下 開燈）動作與反饋是連接的，即時的。

六、希克定律

?？硕桑?951年由威廉·埃德蒙·?？耸紫忍岢龅模J為人們從數組中選擇目標的時間取決于可用選項的數量。也就是當一個人所面臨的選擇越多，做出選擇所花的時間就越多，當面臨選擇的數量增加，做出決定的時間也會跟著增加。

如京東篩選，在搜索結果頁會將篩選條件收起，因為里面的篩選條件內容過多。用戶會在當前頁面選擇的時間增加.將一些項目分組放入二級下單，并且做好歸類，用戶能夠更迅速的作出決定。

七、費茨定律

費茨定律，是1954 年 由保羅.菲茨首次提出，在人機交互中指的是通過圖形用戶界面使用鼠標或其他類型的指針從一個起始位置移動到一個最終目的所需的時間。

T：代表完成移動所需的平均時間

A：代表光標開始/停止時間

B：代表光標移動速度

D：代表從起點到目標中心的距離

W：代表目標的尺寸

簡單來說就是指：隨著目標的距離增加，移動到目標的時間更長，并且隨著目標的尺寸減小，選擇目標的時間也會增加。

所以在界面設計當中會遵循越重要的功能，占據面基會越大。重要圖標的點擊熱區也會增大。便于用戶快速點擊。

屏幕外邊緣和四個角部比屏幕中的其他位置都更容易被定為和選中，所以我們在進行產品設計的過程中，會將常用/重要的操作放置在屏幕邊緣處，便于用戶操作。

八、神奇數字 7 ± 2

神奇數字7±2法則是1956年由 喬治·米勒 所提出的，根據喬治·米勒的研究，人類短期的記憶一般一次只能記住5-9個。也就是為什么大多數APP底部導航為5個的原因。

由于人類的大腦處理信息的能力有限，大腦會將復雜信息劃分成 塊 和小的單元。如：京東和每日優鮮的分類處理。

人類短期的記憶一般一次只能記住5-9個，所以人們總是傾向于把一串數字拆分為多個較短的部分進行記憶。如銀行卡號和手機號碼等。

九、復雜守恒定律

復雜守恒定律是1984年由 拉里·泰斯勒 所提出的，也稱作泰斯勒定律。認為每一個產品設計的過程中，都有其固有的復雜性，存在著一個臨界點，超過了這個點產品設計的過程就不能再簡化了，你只能將固有的復雜性從一個地方轉移到另外一個地方。

在產品設計中，會盡量的簡化界面。當功能過多時進行一個整合的處理，跳轉或者滑動操作。如查看更多或者常見的漢堡導航。

十、新鄉重夫：防錯原則

新鄉重夫認為遺忘有兩種：一種是疏漏，另一種是忘卻。他建議采用一些措施來預防產品的缺陷。

防錯原則認為大部分的意外都是由設計的疏忽，而不是人為操作疏忽。因此，在設計中要有必要的防錯機制；比如常見的信息輸入狀態，未輸入置灰不可點，輸入變為可點擊狀態。

微信拍一拍：微信在出了拍一拍功能之后，很多時候點擊頭像的時候會不小心拍到別人，現在的拍一拍是可以撤銷的，在客戶端鼠標懸浮上就可以進行撤回，移動端長按出現撤回彈窗，兩分鐘內有效。

微信朋友圈動態：點擊返回圖標會出現的彈窗，避免誤操作。利用防錯原則，可以避免用戶重新編輯。微信當中有很多友好的體驗細節?？梢远喽嗳ジ惺?。

十一、奧卡姆剃刀原理

奧卡姆剃刀 定律 ：它是由14世紀英格蘭的邏輯學家、圣方濟各會修士奧卡姆的威廉 （William of Occam，約1285年至1349年）提出。 這個 原理 稱為“如無必要，勿增實體 ”，即“ 簡單有效原理 ”

01、只放置必要的元素

不必要的元素會降低設計的效率，不管是實體、視覺或者認知上，多余的設計元素，有可能造成失敗或者其它問題。這并不意味著不能提供給用戶很多的信息，可以用「更多信息」來實現。如夸克瀏覽器，首頁只放置重要功能 搜索 和幾個整合內容的圖標入口。

02、減少點擊次數

讓用戶通過較少的點擊就能找到他們想要的東西或使用功能。如音樂類軟件，在播放音樂之后進入其他的tab，在上面都會懸浮播放/暫停的區域。都能夠隨時操作。

03、“老人”規則

就是產品的易用性，如果年紀大點的人，也能夠輕松使用所設計的產品那么是成功的。如抖音沉浸式的體驗，簡單的滑動就能夠觀看想看的內容。目前抖音的用戶老年人也逐漸包含在內，并且抖音會根據用戶的停留時長等推送用戶感興趣的內容。

04、減少“段落”個數

頁面的使用率，當你想要在一屏新增很多內容時，頁面的布局就會變得擁擠和區域變小，容易過于干擾用戶做出選擇，重要功能不夠突出等?？淇藶g覽器首頁強化了搜索功能 和幾個整合內容的圖標入口；uc瀏覽器首頁內容過多，當用戶想要使用搜索功能時很容易被其他內容干擾。

05、給予更少的選項

前面說到的希克定律說到，當選擇的數量越多，用戶做決定的時間就更長。做過多的決定也是一種壓力，在展示內容的時候要努力減少用戶的思維負擔。如攜程和馬蜂窩金剛區的內容展示，馬蜂窩根據產品屬性放置了6個重要的功能入口，便于用戶更快的去選擇所想要的功能。

十二、設計和藝術的區別是什么？

最后我們來探討一下設計和藝術的區別是什么。我看到一句話覺得挺好的。設計和藝術的重要區別是：藝術拋出問題，而設計解決問題。

我們設想一個場景，當你在藝術展廳站在一副名畫面前，你所思考的是什么？是驚嘆畫家的畫技還是整個畫面給你的感覺是一種故事，你會不會思考藝術家在作畫時的心情，處境，為什么要這么去畫？想表達怎么樣的情感？

然后我們再設想一個場景，同樣在藝術展廳，你身上帶有手機和相機。你會選擇用相機拍照還是用手機。答案是 相機 對吧？因為相機的拍照效果在任何環境下都會比手機好。這就是設計。是能夠真真切切的解決用戶問題的。能夠去感知到的。

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文章來源：站酷   作者：左言右設

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寫在前面

什么時候該使用動效，什么時候該保持應有的克制，什么樣的動效是好的動效我在之前寫過一遍文章，感興趣都盆友可以了解下，標題《動效/動畫在直播類應用中都運用和落地》，本篇文章應該可以算是上篇文章的下半場

接下來要說的這個案例，它可能和我們平常所見的動效體驗原則是“背道而馳”的,因為它終究是一個等待運力調度的場景（簡單的說就是等待司機接駕的過程）每天成百上千萬訂單的背后有著一套非常復雜的算法去支撐，這就造成了這個場景它本身不會像動效指導原則那樣順利，平滑，愉悅，但是既然是做設計，核心是去解決問題，所以繞不開這個場景本身。通過數據去解讀用戶的想法和行為，將設計與業務進行更緊密的結合，從而達到更好的效果

對用戶 “等待應答“這個場景的動效改進，以拉美地區最終AB測試數據為結論，使我更加確信動效能做的不僅僅是體驗上的提高，在特殊場景下完全可以解決視覺感知層面無法解決的痛點，為業務方拿結果

所有數據對外均作了隱藏處理~

項目背景

滴滴出行在拉美地區飛速發展,單量持續增高的同時，用戶對產品本身的期望也越來越大，我們一如既往的重視用戶體驗。無論嚴寒酷暑，早晚高峰，我們和我們的用戶都不希望等待接駕變成一件漫長、無預期、盲目的行為

數據分析

* 乘客等待時長主要分布在A時段左右，多數乘客會選擇在此時間段內取消訂單，而消訂單的乘客并不會停止叫車服務，而是進行二次發單，重新進入等待隊列，這就造成了因個人因素延長了等待應答的總時長

* 等待應答B分鐘左右，是較容易叫車階段，數據顯示用戶處于這個時間段內容易被接單

*延長乘客等待預期,調節愿等時長閾值的操作空間，乘客愿等時長的具有較大彈性，如在打車較為容易的時段為 xx 秒，在打車較難時段為 xxx 秒

結論：用戶對于排隊規則的并不理解，使得用戶在最容易叫到車的時間段之前會選擇二次發單，取消訂單會導致重新排入隊列，進行排序

抓手：知悉乘客取消應答集中時間段和容易打車時間段后前提后，在不通過增加物理運力/調整算法的前提下，通過設計的手法去緩解用戶的等待感知，從而增加用戶的等待應答時長，將用戶的等待時長延伸至容易打車時段，從而促成訂單的完成，是這次設計的突破口

了解問題，明確挑戰

對用戶的調研我們發現用戶對等待應答動畫存在以下感知

通過對用戶數據進行分析后得出結論，篩選出核心問題進行優化，讓用戶對等待應答有一個新的認知,是這次的關鍵所在。我們希望通過這次設計的優化，乘客能強感知此刻所處運力調動的狀態，并最大程度上弱化時間概念降低人腦對時間的敏感程度，減緩用戶的焦慮情緒，使其相信這是一個可以等待運力到來的排期

面對的挑戰有：

1.增強播單動畫感知,讓用戶明確自己所處狀態,從而減少應答前的取消率  P0助力業務

2.通過設計吸引視覺弱化時間概念,降低人腦對時間的敏感,從而增長應答前平均取消時長  P0助力業務

3.符合用戶打車預期的前提下,盡可能讓動畫用起來連貫,順暢,可預期,讓用戶感到愉悅,用戶體驗提高  D1體驗提高

4.符合品牌調性的場景動畫,讓應答場景融入App保持體驗上的流暢，統一和性能平衡  D1體驗提高

5.涉及到地圖開發/端上研發同學的密切配合，高度還原設計文件也將是一個挑戰  D2設計訴求

決策方向，設計執行

明確目標之后，就開始了設計的決策方向和關鍵詞

作為一個單量百萬級的應用，面對的用戶群年齡分布也是非常廣泛，因此動畫的效果一定要適合大眾群體的認知，不應該為了吸引視覺焦點而有個性化存在-> 波紋效果

運力調度本身是一件等待的過程，長時間的等待消耗用戶的耐心，應該給予更多的可預見的可期待的暗示 ->路徑

俯視視角更適合對周圍環境，路況，運力的的觀察和掌控，適合打車前對環境的觀察，而一旦進入等待場景，用戶需要做的只是等待接單，將場景透視化，貼近高空觀察事物的視角，更加符合真實世界-> 透視視角

老版本沿用的等待應答場景，可以在地圖上進行交互操作，但是無法帶來明確的有效信息。新版設計為了增強調度的感知，增強了動畫效果。而動畫效果在地圖上需要一直靠渲染運算生成，任何的地圖移動都將加大運算量，耗電發熱則會大大增加，因此這里為了保證性能將一個可自由操作的場景，變成了一個固定的場景 -> 蒙層

設計執行

明確了方向和關鍵詞之后，設計的思路其實就已經非常清晰。在框架層考慮清楚信息布局，整體頁面交互流程。在表現層吸引用戶視覺，加強感知，降低用戶對時間敏感度即可

初稿的設計其實非常順利，整個設計稿從需求分析到第一個DEMO落地大概用時1天左右，而且1稿過完設計內部。在設計之初，leader建議不需要考慮太多落地問題，可以適當天馬行空的，不要因為技術的限制而限制自己的想法。在完成設計稿之后我們與技術評審之前就開始與端上開發同學進行邏輯層的分析，發現這個設計稿雖然滿足要求，但是在細節位置需要分情況考慮，造成研發成本的大額增加，開啟漫 漫 改 圖 路 （細節就略過了）~

最終效果以這個動效為基礎進行研發，中間涉及到了地圖視角的偏移/定位點跟蹤/X-panel規則/最佳view調整等復雜邏輯的調整

設計改進的細節

優化進入等待應答頁的動效，優化頁面布局

設計進場動效不僅僅是為了視覺上有強感知和更好的體驗，核心是防止用戶多次取消，多次叫單的行為發生

當長時間打不到車時，乘客會選擇取消訂單讓系統重新派單，認為這樣有可能會更快有司機接單。而真實情況則很像排隊買票，前面的走不完買票流程后面的人則無法前進，所以當乘客選擇取消，離開排隊隊列，只能重新回到對尾，重新排隊

下方的等待應答信息卡片包含了等待時長和取消功能，規則是展示3s之后隱藏取消按鈕,如果乘客要取消，需要上滑拉起卡片點擊取消

通過調整視角和擴大蒙層動畫范圍，用戶的視覺將會集中在屏幕的上方避免地圖上的無效信息干擾，視覺持續注意力集中在3-6s左右，從而很好的為隱藏取消做了掩護

當用戶的視覺從上方移動到其他位置的時候運力調度已經開始了6s+，無形中給用戶時間感知的緩沖時間，使得平均等待時長延長，等待時長閾值向易接單時間段靠攏

后期通過數據分驗證現乘客拉起卡片的幾率相比之前剛發布時候已大幅下降，也從正面說明乘客已經適應了這種收起的策略

優化頁面樣式

舊版的等待應答，地圖外露供乘客拖動地圖觀看周圍情況。但是用戶在等待接駕的情況下，是沒有辦法看到周圍運力這條非常有用的信息，而地圖上卻外透了街道/店鋪的信息，會使這個頁面看起來非常沉重卻沒有很大的意義，且會弱化波紋擴散的感知

新版的等待應答，會在地圖上方蓋住一個80%透明度的的蒙層，同時會讓地圖視角整體抬高。讓用戶感覺到的是更大范圍的運力調度，并且隨著地圖視角的抬高，街道/店鋪的名稱會得到隱藏，減少無意義信息的透傳。通過對地圖的縮放，自動減少了街道信息外透，無需通過代碼層面的修改，減少了rd的工作量的同時讓界面整體看起來更加清爽，拉美在發單前會有定位點的二次確認定位點，也保證用戶正確感知到自己在空間上所處位置

舊版本的波紋，速度緩慢并且不夠明顯，很難給人一種強感知，不像是一個等待運力調度的場景

新版本的波紋，會增強波紋的速度，調整波紋的速率，讓用戶有一種強感知，此刻正在進行最大范圍的進行運力調度的搜索

不再支持用戶操作手機地圖，查看周圍信息。減少波紋因地圖位移而產生的實時渲染，減少不必要的耗電行為發生

保證應答前后體驗連貫性

在重新設計等待應答這個場景時，我不希望它是一個很重的loading的感覺

不希望像loading的原因在于loading處于數據調取狀態，而數據調取一旦完成，會立刻跳轉進入下個場景，會讓整個體驗被割裂，不流暢。而這里通過設計手法的表達我覺得可以做到體驗上前后的一致,從而打通設計上的從發單->接單->送駕 這一小閉環

在得到了數據請求后，我們會將View_3D視角返回到正常2D的俯視視角，而車作為最終的載體則會自然而然的出現，同時會根據最佳視角算法自動調整到，人和車同時出現在屏幕正中（距離越遠地圖View縮放越大，人車始終出現在屏幕當中）

接著，真實的車載路線會以路徑生長的方式呈現于用戶的手機當中，會根據距離的遠近來控制路徑生長速度的快慢，同時司機卡片同時加載出來~

等待應答的收尾過程不會像競品那樣直接進行頁面跳幀而是一種 合理的 有意義的（2D->3D->2D）完完整整的過程

推動落地，保證還原

完成了設計稿/產品/技術評審過后我們便開始與開發同學進行詳細的對接

因為此次設計相對復雜，涉及到了端上和地圖上的rd同學，所以非?？简炑邪l的效果還原能力，既要把動效實現原理拆分的非常明確又要保證聯調的時候前后一致性

這里就不多贅述，貼個輸出圖好了 （開發動效邏輯拆分圖by zhoulu）

其中有用到lottie輸出（感興趣的可以翻看我之前的文章）-》《動效/動畫在直播類應用中都運用和落地》

結論~Rd同學非常OK的完成了最終的效果DEMO，還原度90%+

非常感謝rd （鞠躬）

數據驗證

在拉美地區上線，進行了的AB測試，核心評估指標收益顯著，整體數據遠超當初的預期~

總結

成長方面：這是我來國際化團隊的參與的第一個項目，也是設計內部帶頭發起的一個項目，現在回頭來看還有些地方能做到更好，可能那多一點的“更好”能讓我在產出的時候更加細致，和研發對接思考的更加的完整，對業務的提升也許會更好

在說點題外的，現在的大環境講究“全鏈”，賦予了設計師更多的權利，對于設計來說絕對是利大于弊，這點深有體會，更多的上游思考，更前一步對業務的理解，把業務的場景想的明白，把數據看懂，站在全局的高度看問題，站在產品的角度去設計，設計賦能，通過設計去助力業務去拿結果

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增長設計是時下的熱門話題，越來越多的企業開始關注增長設計，成立獨立的增長部門。在螞蟻體驗技術部，我們除了做好體驗設計的「老本行」外，也在往增長的方向探索。在現有的增長理論指導下，我們結合自身業務，邊落地實踐，邊沉淀總結。以下是我們的一些小心得。

本文會講述我們是如何利用增長大圖梳理產品各個環節，以及如何用定量的用戶行為數據漏斗，和定性的痛點比重數據，綜合分析，去找到機會點。輔以在 Kitchen 和 語雀 中的增長實踐案例說明。在增長一塊，我們還處于初步探索階段，若有不成熟的地方，歡迎大家一起討論。

為什么要關注增長？

說到增長，過去 10 幾年是中國互聯網高速增長的階段，但近 2-3 年來，隨著人口、流量、資本的紅利衰退，越來越多企業開始關注增長。典型的是，2017 年可口可樂宣布取消 CMO（首席營銷官），由 CGO（首席增長官）替代，之后各種增長類職位相繼涌出。

什么是增長？

增長是建立在用戶基礎上的，用戶產生需求，需求又衍生出產品，產品之上才可能有增長。所以我們理解：產品在創造價值，而增長其實是傳遞價值，讓價值被發現。只有讓更多的用戶，最大限度地體驗產品的核心價值，才可能迅速擴張以及有效地變現。它有幾個特點：

1.首先他是關注用戶全生命周期，不僅僅是獲客、變現。還需要關注怎么激活用戶，讓用戶用起來，留存下來，傳播出去

2.另外，增長不是一個單打獨斗的獨行俠，而是體系化的，以團隊共創聚焦的方式來推動增長

3.強調數據和實驗：從數據分析中洞察，提出假設，循環實驗的過程

什么產品適合做增長？

那什么樣的產品適合做增長？我們所做的 To B 產品適不適合做增長？

首先看下 To B 和 To C 的差異：To B 產品，多數是群體決策，決策鏈路復雜，買的人不一定是用的人，如果是客單價較高的話，基本靠銷售關系驅動購買，但像具有 C 類屬性的產品，因為是個人消費場景，單一決策購買，就像平時大家在淘寶買東西一樣，隨心所欲。那運用增長策略去推動轉化，能節約很大的獲客成本，可見增長更適用于 C類屬性的產品。

但經過大半年的實踐，并且和其他增長團隊交流，我們發現雖然 To B 增長很難，但在 SMB（中小企業）的增長很有機會。SMB 中小企業，有可能是 2-3 人組成的小團隊，這類企業的客戶和用戶通常是同一類人，我們理解這也具有 To C 屬性。并且中小企業數量多，實驗數據也有保障。

一句話總結：To SMB 中小企業客群的產品可以做增長。

那具體怎么做呢？結合我們自身經驗，給大家分享 1 張增長大圖，2 個實踐案例。

增長大圖

增長大圖是基于 AARRR 模型，在用戶旅程圖的基礎上進化得來。為什么不用用戶旅程圖，而用增長大圖呢？用戶旅程圖主要通過情緒曲線來體現問題的嚴重性，但在使用上也存在難以量化的問題。

所以在增長大圖上，我們選擇定量的用戶行為數據漏斗來取代情緒值。漏斗其實是對一個流程和路徑的分析，目的是定位出問題的關鍵所在，這樣才能對癥下藥。但定量數據通常只會告訴我們是什么，而定性數據能告訴我們為什么？

所以，我們還建議梳理用戶調研中的定性數據，按流程、階段、產品模塊、問題類型等維度歸類，通過痛點比重公式，算出每個維度痛點比重的百分比，去綜合分析，找到機會點。另外，增長大圖還可以記錄從業務總目標拆解增長目標的過程，以及實驗的策略、方案、指標結果，所以增長大圖也是一份連接戰略和執行，不斷更新的「活文檔」。

公式：痛點比重= [每個階段的問題數 / 問題總數 ] X100%

那怎么用呢？當你確定某個項目可以做增長時，最關鍵是邀請不同角色的 Key Person，包括 PD、技術、運營共創去搭建增長大圖。

從業務總目標出發拆解增長目標，然后將定量和定性數據梳理到大圖上，找出機會點，從而確定聚焦領域，開始增長實驗。想想就像大家在吃自助餐的過程，基本都是先看一遍有什么，再篩選一下，小份量的取餐嘗試，最后再確定幾樣好吃的，重點吃。

小份量的取餐嘗試，就等于增長實驗的過程。分為 4 個步驟：

從定量和定性數據中分析洞察——不斷的提出假設——然后排定優先級，進行實驗——驗證應用的過程。

接下來，分享兩個我們在增長中做的小 Case。

案例一：1 塊錢 6 周 Ant Design 設計工具 Kitchen 增長實踐

Kitchen 是一款為設計者提升工作效率的 Sketch 工具集。先利用增長大圖看下 Kitchen 的現狀，我們撈取用戶從訪問——下載——安裝——使用的數據漏斗，可以看出整體漏斗還是很不錯的，整體留存率達到 40%。

然后我老板就說：「可以去做拉新增長，給你一塊錢成本，去撬動一個地球吧?！蛊鋵?，我當時就想給他一個白眼，現在一塊錢能做什么？但反過來想想，這確實是增長很重要的一點：怎么用最小的成本去撬動最大的價值，找到最大的發力點。

基于當時的 DAU 數據現狀，并初步討論后，我們敲定 6 周 DAU 增長翻倍的目標。圍繞這個目標，再進一步拆解為新增和留存，前面有提到留存率不錯，所以我們這 6 周的增長聚焦在拉新上。那么拉新最重要是找到低成本的渠道運營。然后，我們腦爆了一些平時設計師會去的和我們可以切入的網站，雖然篩選了一些，但還是有很多，我們不可能全部去鋪。在人有限、錢有限、時間有限的情況下，再回歸我們的目標，需要找到最合適和低成本的渠道去運營。

所以基于 ICE 評分體系以及結合業務，我們做了局部調整，最終以渠道的「影響力」、「轉化率」和「可行性」3 個維度進行打分，確定前 4 個打星標的渠道去做實驗，這里主要分享下在 Ant Design 渠道上做的小實驗。

在增長之前，我們已經在 Ant Design 首頁投下過廣告，通過數據發現轉化率不足 0.2% ，后來我們分析 Ant Design 各個頁面上的數據，從中發現一個有趣的現象，從招聘貼過來的用戶竟然比首頁過來的用戶還多。

對比這兩個入口，一個是首頁，一個是很內頁的文字鏈，比較偏僻的入口，位置是微不足道，但給 Kitchen 帶來的用戶卻是首頁的 10 倍。

我們又對比了他們之間的差別：首頁雖然是比較大的位置，瀏覽量大，但用戶普遍是大致瀏覽，看的欲望不強。而點擊招聘頁，通常是帶著目的進來，所以這部分的用戶是高欲望點擊的。正所謂，欲望 - 摩擦 = 轉化，為了提升轉化，要么提升客戶的欲望（Desire) ，要么減少摩擦（Friction)， 往往消除摩擦要比提升客戶欲望更簡單。所以讓用戶有欲望進行來時，我們把摩擦盡量減少，則可以帶來更大的轉化。

所以我們就提出了一個大膽的假設：如果我們在用戶點擊欲望更強，關注度更高，瀏覽量更高的頁面，并且和 Kitchen 功能相關的頁面上增加引導，這個引流的效果可能會更好。因此開始了我們的實驗，首先分析 Ant Design 瀏覽量最高的前 20 的頁面，從中篩選出和 Kitchen 功能相關的頁面。

（篩選出高頻頁面，以及相關功能） 

在相關功能頁面下，增加一個叫設計師專屬的模塊。在不同功能的頁面下，加入了不同的引導文案，去吸引設計師點擊。比如 Table 這個組件，我們加入的引導文案是：安裝 Kitchen Sketch 插件 ，兩步就可以自動生成 Ant Design 表格組件。（甚至連在文案前加 emoji 、文案后加或不加 emoji ，我們都嘗試做了實驗 ）

Ant Design 的用戶有一半是設計師，那么當設計師進入到該頁面，并且也想使用 Table 這個組件時，就可以減少用戶的摩擦，增加轉化。

1 個月后我們發現：對比首頁，在功能頁上的引流效果更好，也說明這次試驗是成功的。通過 Ant Design 渠道過來的訪問量，總體提升 2460%。并且這個影響是長久性的。

（渠道優化帶來訪問量提升）

在同一時間，獲得實驗成功后，我們繼續在不同的渠道嘗試了不同的增長實驗。6 周后，DAU 整體提升 42%，雖然6周的目標沒有達成 100%，但最關鍵是不斷試驗的過程。

案例二：語雀用戶增長實踐

語雀，是螞蟻金服孵化的一款知識協同產品。在螞蟻、阿里內部，大家都是用語雀來管理自己的辦公文檔與個人筆記，是十萬阿里人都在使用的筆記與文檔知識庫。當然，語雀不僅在阿里內部使用，對外，語雀也服務外部企業和個人用戶。

作為文檔管理工具，「寫」是其中的關鍵環節。因此，語雀將「注冊后寫一篇文檔」作為用戶的激活動作，此次增長實踐的目標，就是提升新用戶的激活率。

同樣利用增長大圖先梳理新用戶注冊激活的流程，從數據漏斗中我們可以看到，從注冊登錄后，到激活的轉化率是非常低的，這是我們的一個機會點。

由此我們也去做了一輪用戶調研，從調研結果來看，許多用戶在注冊后其實不知道「語雀能拿來干啥」「能怎么樣解決我的問題」。具體反映在用戶的操作和困惑上是：一是引導太弱不知道怎么開始寫一篇文檔，二是概念抽象令人費解，三是整個激活流程冗長容易失去耐心。這里邊其實有比較大的提升空間，那我們能不能通過一些實驗去提升轉化率呢？

首先分析原有方案的問題

這是我們老的引導方案，用戶注冊完成后，默認會進入到他的個人頁面，語雀默認為用戶創建一個空的默認知識庫。

現在回顧這個頁面，也難怪用戶會說不知道語雀能拿來干什么了。

首先，場景引導弱。每天不同用戶帶著各自的場景和問題，來到語雀，有希望做辦公文檔協同的，有希望做讀書筆記的，有希望寫專欄博客的。面對這形形色色的需求，語雀只提供了一個空的「默認知識庫」，余下的便留給用戶自行探索，也難怪用戶會感覺無從下手。

此外，像「知識庫」等概念，對于小白來說，其實非常抽象，難以理解。而且在此頁面中還有像「關注了」「關注者」等與創作關系不太大的干擾信息。這些東西，都會阻礙用戶激活，需要優化。

針對上述問題，團隊同學經過討論，提出假設：我們是否可以通過場景化引導的方式，來提升整個激活率呢？

所謂場景化引導，就是通過語雀產品定位以及用戶實際使用情況，提煉出最典型的場景模板，打包出樣板間。用戶帶著場景與問題來到語雀，語雀帶著相應的解決方案去迎接用戶，如此一來，需求和方案就能很好的匹配上，「語雀能用來干什么」的問題自然迎刃而解。

與此同時，新方案將「知識庫」等很難理解的概念通過場景化包裝，變成「筆記本」「攻略書」等更具像化的東西，用戶不再需要上來就學習這些概念，只需要在使用的過程中慢慢去體會其作用即可。

（第一批場景模板） 

以上就是我們最初提煉的六大場景，我們將它放置在新用戶注冊后進入的第一個頁面。此處以學習筆記為例子：新用戶完成注冊后，如果想用語雀做學習筆記，他可以點擊筆記下方的「立即新建」。

此時，會進入學習筆記的創建流程，語雀會默認幫用戶填寫好表單內容，并在右側紫色框框內展示一個樣板，通過樣板見，用戶就能大概知道語雀是如何解決他所在場景下的問題。下一步，用戶只需要點擊新建，就能創建出一個適用于做學習筆記的知識庫。

瞧，一個學習筆記知識庫也就新建好了，這里，用戶可以選擇自行「新建文檔」，或者基于我們為他進行準備的模板文檔，開始自己的創作。整個引導過程，始終圍繞用戶的目標與場景，并將結果前置供用戶預覽，讓他更有體感。

最終，我們的增長實驗取得了還不錯的效果。相較于舊版，新版用戶激活率提升了 52%。

既然實驗效果不錯，是否能百尺竿頭更進一步，放大成功影響呢？這里運用了兩個小方法，舉一反三和乘勝追擊：

· 舉一反三：把成功模式運用到產品的其他地方

· 乘勝追擊：針對同一個點進行更多實驗，看能否進一步提升實驗指標

回到剛才的例子，在驗證了場景化引導的有效性后，我們也將模板用在用戶日常的新建流程里，除新手引導外，用戶在自己常規的新建過程中，也可以通過我們總結出來的場景模板去新建知識庫或團隊，做到舉一反三。

這一設計有利于向存量老用戶介紹語雀的用法，也方便他們去探索語雀更多的可能性，在弄明白「語雀怎么樣解決我的問題」之余，還能知道「原來語雀也能干這個！」

與此同時，我們在原先六大模板的基礎上，借著雙 11 和雙 12 的東風，提煉出了「電商團隊」模板，乘勝追擊。

希望借此轉化一部分商家流量，讓商戶也在語雀中管理自己的進銷存等內容。

經過一輪舉一反三以及乘勝追擊，場景化增長實驗取得了還不錯的效果，除剛剛說的整體激活率提升 52% 以外，自語雀場景化模板上線以來，語雀新建的所有團隊中，有 57% 是通過模板創建的；新建的所有知識庫中，有 21% 是通過模板創建的?？梢哉f，我們的場景化模板還是比較契合用戶實際場景，被用戶接受的。增長實驗取得了不錯的成效。

整個過程，在產品功能上，其實并沒有做多少增量，從前語雀能做的，現在也能做；從前語雀不能做的，現在也不太能做。

通過場景化的方式，讓產品的價值顯性化，通過讓顯性化后的產品價值被用戶發現，促使用戶增長。

場景化，讓價值被發現，這是我們在語雀增長實踐中學習到的小小經驗，分享給大家。

結語

最后總結一下關鍵點：

1. 利用增長大圖，用定量的用戶行為數據漏斗和定性的痛點比重數據，去綜合分析，找到機會點，然后從業務總目標出發去層層拆解增長目標，確定增長實驗的聚焦領域，現階段先做什么，后做什么？用最小的成本去撬動最大的價值。但增長大圖也只是工具和手段，最關鍵是與 Key Person 共創聚焦、共同推進，這樣才能做到事半功倍。

2. 增長實踐不是一帆風順、一蹴而就的，最重要的是持之以恒，反復迭代實驗的過程。如果實驗成功則可以通過乘勝追擊和舉一反三的方式，繼續放大成功影響。如果實驗失敗則要吸取教訓，了解原因，繼續下一個試驗。

最后想說的是，增長只是一種思維方式，在設計中增長，讓產品核心價值被更多人發現和使用，通過設計的方式去最終幫助業務增長，甚至還可以做到對商業有影響。

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文章來源：站酷   作者：Ant_Design

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到底什么是共情

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在體驗設計的過程中，如果不能對設計對象有更深入的了解，設計思維就無法開始。而用戶對產品持有的觀念、態度甚至意見并不一定會表現的很明顯，這需要設計者更加主動的與用戶進行互動去構建共情。這可以使得你能夠更加了解他們的需求、想法、情緒和動機。好消息是，你能掌握多種方法來與用戶構建共情去獲取更多信息。并且當你有足夠的“正念”和經驗時，你也能成為共情他人的專家。

“正念”：有目的的、有意識的，關注、覺察當下的一切，而對當下的一切又都不作任何判斷、任何分析、任何反應，只是單純地覺察它、注意它。

百科

共情(Empathy)，也稱為神入、同理心，共情又譯作同感、同理心、投情等。 由人本主義創始人羅杰斯所闡述的概念，卻越來越出現在現代精神分析學者的著作中。不管是人性觀還是心理失調的理論及治療方法似乎都極為對立的兩個理論流派，卻在對共情的理解和應用上，逐步趨于一致。共情似乎為現代精神分析與人本主義的融合搭起了一所橋梁。

通俗含義

我們常說的感同身受、換位思考、同情心、設身處地、將心比心這都是共情的一種描述。Empathy一詞源于德語“Einfühlung”，意為讓人們跟藝術品融為一體，比喻走進一件藝術品的奇妙體驗，因此國外常常會看見“站進別人鞋子里去”的共情比喻——（Stepping into their shoes as the saying goes, in order to gain a deeper understanding of their situations.）意為正如俗話所說，站在他們的立場上，以便更深入地了解他們的處境。

對于“共情”我更多的理解成是兩個或多個載體之間的一種共識一種情緒共鳴，然后再到行為跟思維上的影響。但實際上發生完全的共情是不可能的，有時連我們自己也會做一些無法理解的迷惑行為，并且客體是多樣化的，可以是跨物種的，跨維度的。而我們要做的就是在工作中定義共情的有效范圍，盡可能的與目標用戶產生共情以了解更多信息或需求，然后去定義和構思新的需求與設計。共情很重要，但它不是設計工作中的全部，有效而不要過度的使用也很重要。

1. 共情載體的多樣化可以是你通過一幅畫感受到了作者的情緒表達

2. 十字路口聽見火車的鳴笛聲，從而感知到危險的信號

3. 當你傍晚處在城市生僻的角落，打開地圖軟件，亮起了回家的導航

身邊的共情

我們身邊的共情無處不在，正是這些共情使得人與人之間的情感更豐富，當然也是因為人類有強大的表達能力。通常當客體情緒在表達出來的情況下，主體是可以更容易得到共情的。所有當主體更專注的去感受客體的情緒表達時，能夠使達到共情變得更迅速。

        常的的共情場景；

1. 身處于電影院，看到某一段感人的情節，很多人開始淚盈眼眶。

2. 朋友講述著自己的不幸，你聽完后的同情與表示理解他。

3. 看著熟睡的嬰兒，人們自覺的保持了安靜的氛圍。

4. 準備上樓，當眼看電梯門就要關上時，里面的人幫忙打開了電梯門。

5. 正在寫報告時，突然的停電讓你措手不及，也讓你的同事措手不及。

6. 與伙伴開黑游戲，共同取得勝利那一刻。

7. .....

以上都是一些生活中常有的共情場景。通常當我們與其他客體得到共情時，往往我們能夠更清楚客體傳遞的信息是什么、需求是什么，這完全可以應用到我們的設計場景中幫助我們獲取更多的有效信息。

共情對體驗設計的作用

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如果你想要更了解你的產品用戶，從而讓你的產品更好的服務用戶得到更好的體驗口碑，那么體驗設計師如果對目標用戶沒有更深入的了解，那么產品設計中的各種設想都是沒辦法決策的，甚至都難以測試和驗證，這對產品研發一定是一個危險信號。而共情則能幫助我們洞察用戶需求和定義問題，所以共情在體驗設計中顯得基本且至關重要。

以交互設計為例

- 電商的界面設計：

產品原型與交互界面時常是有所出入的，其原因在于前者更關注產品本身框架與盈利點，而后者更注重整體的用戶體驗的細節。共情用戶需求，以及思考商業盈利與用戶體驗之間平衡的點似乎是無法脫離共情應用的。這便是共情應用的一種體現，也是共情價值與設計賦能的體現。

- 移動端常見廣告推廣界面：

一直以來在產品營銷廣告中，始終存在一些流氓的交互方式讓用戶苦惱。往往更加注重和尊重用戶感受可以更好的提升用戶的好感與使用體驗，這便能夠使產品與用戶之間的感情升溫贏得口碑。

- 組織產品功能架構時：

在構建產品業務框架時，大多可能會出現以公司服務資源為中心的構建方式，但同時這種由內而外開發方式會為產品帶來更多的弊端（往往產品投入使用后，會出現超出預期的問題）。嘗試去站進用戶的鞋子里去，或者找來目標用戶甚至是相關的專家來做咨詢，減少研發迭代的彎路。

用戶研究中的共情應用

- 用戶畫像：

用戶畫像是體驗設計中常見的一種設計工具，它能夠幫助產品定義目標用戶，能夠有效用于產品設計決策或者洞察用戶需求等。一個好的用戶畫像是基于真實用戶的，它不是胡編亂造的。畫像在于形成多組可供參考的角色材料，這有利于跨團隊跨層級之間快速實現共情，達到業務目標的統一性。因此一組目標用戶畫像能否幫助團隊快速實現共情是一個重要的衡量標準，而不僅是一組人口調查數據。

- 用故事去描述：

故事的元素通常會更豐富更有趣味，用故事敘事更能提升用戶的興趣和關注，這能便于構建共情。因此當你發布測試任務或者撰寫研究報告時，都可以加入背景故事或用故事敘事，便于對象更容易理解和共情，你甚至可以用筆繪制故事版，像四格漫畫一般，因為用圖傳達概念或信息更容易讓人記住或回想起來，并且當你用這些方法時，自身也能加強理解。共情不是單向傳遞的，不要高估對方的理解能力，讓你的信息更簡單明了的傳遞也是重要的共情應用！

- 仔細傾聽和觀察：

在與目標用戶進行互動的時候，通常會借助電子設備幫助記錄這個過程，目的是為了更仔細的觀察和聆聽，并注意到被忽略的信息。就像一種正念，我們會帶有目的性的觀察目標活動，并且不會進行干涉，同時不對當下發生的一切提前作出任何結論、分析或判斷，直至這個過程有了一個里程或結果，我們再將收集到的各種信息放在一起去思考。傾聽和觀察是人與人之間互動的根本方式，相對仔細完整的傾聽與觀察可以獲取到更加有效的共情，而片面的則可能產生共情偏差。

小結：

共情在體驗設計的應用中很廣泛也很重要，甚至還延展了許多幫助共情的工具，這些都是為了讓設計者能夠更好的了解市場、發掘用戶需求、甚至找到新的產品機會，最終幫助企業解決產品實際問題。有時在共情工作中，我們就像一個老中醫一般，對患者望聞問切。 一旦有了問題，就應該及時使用適當的方式去共情目標對象，定位問題所在，并制定解決方案。

如何在體驗設計中構建共情

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制定共情的范圍

為了尋求更加有價值的目標用戶進行共情研究，我們會對共情的目標進行范圍篩選，可以是根據某些用戶習慣、常使用的產品服務、某個場景、也可以是社會群體(例如學生、司機)、甚至可以是動植物(例如寵物類產品)。所以第一步你要根據需求去制定共情目標的篩選條件，然后一點點縮小和鎖定有效的目標群體，再開始招募、溝通或是進行其他下一步工作。我們沒辦法跟所有目標用戶構建共情也沒有必要這樣做。通常五個左右的用戶就能夠反映出大多數問題，并出現重疊的反饋。

- 在不同研發階段嘗試與特殊的用戶共情

伴隨產品的發展過程用戶也在時時發生微妙的變化，在跨度大的迭代中，嘗試與產品潛在用戶或極端用戶進行共情研究也是很有價值的。潛在用戶的需求通常存在著更多的不確定，這也意味有發現新機會的可能。而極端用戶通常會有一些更刻薄的需求，這些需求可能不是主流，但也有主流發展的潛力，不過至少這些改進會為極端用戶帶來驚喜。這就像是在公交車站下安裝一臺自動售賣機，不是大多數人的需求，也不是當前的主流趨勢，但卻能夠為部分乘客帶來方便或驚喜，我們不能忽略這些少數。

帶有目標的進行

在體驗設計的過程中，我們需要與目標對象構建共情時，一定是有目的有意圖的。以使用性測試為例，往往我們都會設定一些產品測試任務和目標給用戶，再進行觀察和共情。這也將允許我們能夠在同一個或相似的場景事件中發生共情，這樣才能夠獲取到更真實有效的共情。以一個吸塵器產品為例，如果對方是在地毯上測試的，而你是在木質地板的環境下去共情的，那么共情結果肯定是有所出入的。所以構建一個共情目的甚至是環境是有效共情的一個重點之一。

情緒降噪與傾聽

構建共情會受情緒影響，在共情前有必要去除負面情緒影響，不要為共情構建帶來更多的阻力，另外則是仔細的傾聽和理解。這就好比我們要專注學習，除了認知聽講，腦子里一旦充斥著其他負面情緒或思維影響，就很難完成專注學習的目的。同理，在用戶幫助我們測試產品或訪談時，我們也要首先做好彼此的心理建設，去除主要的負面情緒甚至去除不利的環境影響因素，例如緩解用戶緊張不安的情緒，找一個素一點且安靜的測試房間等。

合理的工具輔助

圖表、筆記、錄制設備是幫助我們共情的最好工具，在不同的場景下，這些工具能夠幫助我們更好的收集信息，并且便于我們思考和共情。我們在短時間能記住的信息是有限的，這也是為什么我們會用到7±2這種定律去控制信息量的原因。以用戶體驗地圖為例，在記載用戶體驗產品的過程中，便是一種很好的共情輔助工具，它能夠按照使用步驟或階段記載用戶使用情況和情緒變化等反饋。

構建共情的要素

在我的理解中，共情由四個主要的因素影響來構成。

一、尊重：受到不同的環境跟經歷影響，要去準確理解一個人是很困難的，哪怕是多年的夫妻也是如此。所有首先要做到尊重，消除任何偏見，不要帶有批判或評價的心理。然而做到足夠的尊重也并不容易。

二、觀察：觀察是獲取客體傳遞信息的主要途徑，不能掌握足夠的信息是無法做到共情的，片面的或者假設的信息都將影響到正確的共情。

三、思考：對客體的信息與觀念進行思考，嘗試理解客體的各種行為根因以達成一致的認知。

四、融入：將自己感受到的情緒與認知代入到共情對象的行徑中，去仔細揣摩，以洞察用戶的行為、感受、需求、思維方式以及與產品之間的關聯，就像靈魂附體一般，以達到更深入的共情來定義問題。

共情為設計賦能

最后便是共情結果如何應用到設計之中，將共情結果賦能到產品設計也是共情工作的價值所在。通常這套流程是共情->定義->構思->原型->測試，在這個整個過程中隨時是可以返回到前面其他階段中反復打磨的，而共情作為一個起點也揭示了其重要性。我們一切的共情工作皆為了能夠優化和解決產品的問題，使得產品體驗能夠更好，這是我們在體驗設計中不斷去共情的初衷。

好的共情設計欣賞

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以移動端的產品來講，現在好的共情設計真是百花齊放，這正是創新技術與共情設計發展的好趨勢，也是敢于創新探索的好機遇。這里我們放三種典型的欣賞案例說一下；

一、智能便捷型：給用戶提供更加智能便捷的服務功能，使得用戶能夠獲得更輕松流暢的服務體驗；

二、高效人性化類型：通過大數據與技術手段，為用戶提供更加高效人性化的服務方案，提升用戶好感度、依賴性，加強產品口碑與體驗；

三、情感關注型：有一些屬于情感關注類型的共情設計，通過獲取用戶的場景信息或其他數據共情用戶情緒，并給予用戶合適的關愛、幫助、引導。為用戶帶來軟件有情感，品牌有溫度的體驗；

小結：

在體驗設計中，情感化設計一定會是一個值得深入方向，我們應該關注到不同場景下用戶會產生的情緒變化，為用戶提供更加走心的服務體驗，為產品收獲更多口碑。當然，在產品完善的這個漫長過程中，我們也要隨時甄別我們所做的事情是否對用戶和企業有更高的價值。在研發資源有限的情況下，劃分這些設計點的權重，合理分配研發資源。

共情構建中的認知偏差

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能夠對共情構建產生影響的認知偏差挺多的，這些認知上的偏差會影響到共情的正確性，不僅是構建共情的主體還是客體都會有影響。國外產品設計師Abhishek Umrao在UX MAGAZINE（https://uxmag.com/articles/6-ways-psychology-affects-your-design-work）上整理了六個關于影響UX體驗設計的認知偏差可以了解一下。這里圍繞構建共情補充了一些相關認知偏差，希望能夠在構建共情的工作中再少一些坑；

1. Empathy gap（共情偏差）

共情偏差是指由于經驗、預期和態度存在差異，我們很難準確地去體會他人的感受。這一點就是前文提到的我們無法做到完全共情，我們對共情的概念要有一定認知。

建議：通過技巧去彌補，減少認知偏差。多一些耐心的聆聽，減少偏見和執念，嘗試思考如果是TA該怎么辦？

2. Negativity bias（負面情緒偏差）

情緒會對我們的認識和行為產生影響，而負面情緒產生的影響則是最大的，這會對我們的共情判斷產生偏差，所以前文我們會提到消除情緒噪點的概念。

建議：盡可能的維持中立或積極的情緒狀態會更有助于共情工作，但至少是消除負面的情緒影響。

3. Observer-expectancy effect（觀察者預期效應）

觀察者常常會不自覺地扭曲影響因素或數據，以得到預期結果。這就好比在用戶進行產品測試的期間，向你咨詢了意見，而你很有可能不自覺的給出你的期望或者一些暗示，這會對目標產生可暗示性偏差(Suggestibility)，使得目標想到的內容往往會被扭曲。

建議：1. 對面向用戶的測試材料進行自查糾正，盡可能處于中間立場，不要干擾測試結果。2. 在主持訪談或用戶測試現場時，對于用戶的主動咨詢或交談中不要解釋過多，讓用戶理解其定義跟概念即可，說的越多越是容易出現觀察者預期效應。

4. Automation bias（直覺偏誤）

基于自身的認知或經歷，有時做出判斷會過度依賴個人直覺，而不去收集更多有益于做出準確判斷的證據。這一現象常常表現為產品或項目經理的一拍腦袋的決定，但是往往因為過度依賴直覺而忽略了實際的場景差異等。

建議：對于不能直接給出有效證據的決策，要敢于質疑而去追究其正確性。當使用參考信息時要思考兩者之間的差異性?？傊灰獞{借事件的相識性而忽略差異性，最終憑直覺決策。

5. Authority bias（權威偏見）

人們會過度倚重某些權威的意見，而忽視事情發生的實際背景。以品牌的影響力為例，兩種不同的任務實施程序，通常人們會認為大品牌的方案更好更值得信賴，而忽略了一些體驗細節。

建議：對于相比較的軟件測試任務，我們有時會弱化甚至隱匿品牌信息。其目的便是在比較時減少這些權威偏見，不論是正面的還是負面的，這些都會影響用戶判斷，所以在特殊的場景研究下，請注意這一影響是否干擾結果。

6. Normalcy bias（正常化偏誤）

人們會過度依賴先前的經驗，把一些極端事件看作正常的，認為事情很快會過去。以用戶測試為例，當6個人都正常完成了測試任務，僅有一人出現出現問題時，這是一個概念問題，我們不能忽視這僅有的一個用戶，更不能安慰自己這只是一個特例。

建議：上文有提到嘗試與極端用戶進行交流，其實道理類似，問題純在即合理，我們有必要注重和研究這些極少數，它們極有可能帶來新的機會點。

7. Illusion of transparency（透明度錯覺）

人們高估自己的個人心理狀態被他人知曉的程度的一種傾向，時常表現為你以為別人都明白了你的意思，實際上別人明白的還遠遠不夠。與“知識的詛咒”這一偏差的差別在于，前者是我以為對方明白了實際對方還有諸多不解，而知識的詛咒是你無法給對方進行可理解的解釋，有著文化背景或認知的障礙，實際上這兩者偏差概念都會影響到共情工作。實際辦公中透明度錯覺時常體現在需求表達、文檔解釋、跨部門溝通中，往往你以為你說的已經很清楚了，但在實際研發中卻會體現出諸多差異。

建議：適當的了解其他部門的專業文化，便于更好的解釋給對方。組織好信息框架，簡單易懂的信息框架易于對方理解，例如書本的目錄大綱、信息的分類等。跨團隊或部門的PRD（產品需求文檔）盡可能的減少專業術語的應用或者進行注釋，文檔的目的不在于體現多專業而是更加高效易懂的傳達信息。

趣味思考

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研究用戶從觀察自己開始。每個時代的人都會有不一樣的特質或者某些現狀，在這個大環境下，你會發現與同齡人之間有很多相似點，那么加強對自己的行為理解，是不是就等同研究了這些同齡用戶的共有特征？這些特性是否會對你的產品使用有關聯？帶著這些特性去體驗你的產品時，是否會發現新的機會點？

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文章來源：站酷   作者：泡泡bing

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△為什么設計師要懂用戶增長

用戶增長是每一個產品必做的長期戰略目標，而作為產品的設計人員，勢必會參與和輸出增長這一環，所以一定要對用戶增長有清晰的認知和理解，這樣才能更好的賦能產品成長與團隊協作，形成增長設計的思維理念；

一般我們通過產品體驗優化和營銷來實現用戶增長策略，一個完整的增長策略會包括從用戶獲取、使用、消費、分享等多個階段。不論是產品體驗優化還是營銷活動，也只不過是增長策略中的一環。故我們平時所進行的大部分工作內容都沒有偏離用戶增長的這個大目標。如此看來，作為一個產品的設計者，你還敢有底氣說自己不了解用戶增長嗎？

越來越多的企業意識到用戶體驗是增長和競爭優勢的源頭。這句話在揭示了用戶體驗重要性的同時，也在強調增長的戰略地位。

△什么是增長策略

不大熟悉的人，可能多少還停留在字面意思上。簡單來說確實就是為企業產品帶來更多的用戶流量與商業轉化的策略，不過一個增長策略應該具備低成本且健康的特質，它不是一個用戶流量的水管，而應該像一個蓄水池不斷獲取用戶流量，且不斷擴大容量。

方便直觀理解，舉例你有一個微信公眾號，你的讀者即用戶流量，如果沒有用戶流量帶來的點擊率或廣告轉換，我想你的公眾號沒有任何價值，僅僅是個人筆記的話完全沒有必要，而此時此刻你就會想著搞更多用戶流量或粉絲來，你可能會通過分享公眾號內容來吸引新用戶，或者組織活動分享建立私域流量獲取更多粉絲，亦或者公眾號直接互相推廣等，那么這個過程就是你在進行用戶增長的過程，這個增長過程概要一下即公眾號曝光->激活更多粉絲。

當你獲取到部分公眾號粉絲后，你會想什么？簡單概要就是搞更多用戶流量來，然后產出符合粉絲預期的內容留住這些粉絲，這個過程的核心即留存，保證用戶流量不是流水，并以提升公眾號的口碑與用戶流量，為商業轉換或公眾號的價值體現做墊腳石。

當你的公眾號粉絲成千上萬，或者瀏覽量越來越好看時，那么你就會解鎖兩個新的內容。一般這時就會有廣告商找你投放廣告或者進行商業合作，你便可以使得用戶粉絲為你帶來一定的轉換，即收入。雖然這不是公眾號的主要目的，但是你也不會想著辛辛苦苦的維護一個公眾號卻沒有絲毫收入吧。

第二件內容呢，即產生閉環的自然增長用戶，這批新增用戶主要來源于粉絲分享產生的轉換，即粉絲“泡”覺得你文章不錯分享給了好友“炮”，然后“炮”也覺得確實不錯就關注了該公眾號。如果粉絲“泡”覺得你寫的真不錯，并推薦給了多個好友或者群里，然后為你帶來了多個新粉絲，那么恭喜你，這就是所謂的裂變式增長。

以上整個增長過程概要即：曝光獲取用戶->激活粉絲讀者->提升留存減少取關->轉化與收入->傳播推薦。這也便是好些年前著名的AARRR增長策略，盡管列舉下來輕描淡寫的，但是在企業產品的增長策略中，絕對不會如此簡單。

△常見的增長策略

AARRR增長策略

提到增長策略，會馬上想到應該就是增長黑客(Growth Hacking)的策略吧，即AARRR模型，首先獲取用戶、激活、留存、轉化、推薦。如下圖的漏斗模型所示；

增長黑客距離概念提出已經相距多年，在提出后相續多個著名企業產品引用成功，也使得增長黑客(Growth Hacking)名聲大噪，在當時的市場背景下，這套策略也屬實不錯，能夠很好的為企業產品帶來增長效果。同樣的增長黑客也在后續的時代一直有著增長策略的一席之地，沿用至今依舊有人對此樂此不疲。

RARRA增長策略

以C端產品為典型，就當下大多產品都會有一倆個或多個競爭對手，如果留存率不夠，用戶生命周期不能拉長，用戶很快就會流失到其他競品上，所以每個產品都是開始注重和思考留存與用戶忠誠度的問題，留存逐漸顯性出極高的戰略地位，因而出現了以留存主導的增長策略RARRA；

• 用戶留存Retention：為用戶提供價值，讓用戶回訪。

• 用戶激活Activation：構建用戶認知，讓用戶看到產品價值和作用。

• 用戶推薦Referral：讓用戶分享、討論或推薦你的產品。

• 商業變現Revenue：一個好的商業模式是可以賺錢的。

• 用戶拉新Acquisition：鼓勵老用戶帶來新用戶。

6R增長策略

在去年個推CEO發表了6R增長模型觀點，所謂6R增長模型即推廣拉新(Recruitment)、分享裂變(Reproduction)、喚醒促活(Retargeting)、品牌印象(Retention)、精準變現(Revenue)、增強留存(Reservation)，他用“拉推”“回憶”“收留”三個詞概括。也是一種從“獲客”到“激活”再到“變現”的用戶全生命周期管理閉環、獲得持續增長提供了智慧化的解決方案。

https://www.getui.com/college/video/2020102933 《6R模型》

不過初步看來此種策略更適合有一定成長階段的SaaS類型，另外需要打造良好的口碑或品牌印象，使得用戶因需求能夠馬上想到此產品，并在良好的體驗基礎上愿意接受營銷活動推薦給好友，也是一種偏向數據驅動的精細化運營增長策略。

△策略應用范圍

每個增長策略都有使用范圍或限制，通常來講增長策略本身就是針對市場環境與產品發展階段制作的戰略計劃，以“AARRR”為例就更佳適合成長期的C端產品、而RARRA更加適合產品競爭激烈且產品自身有一定用戶規模的階段，唯有留住用戶才能做到真正意義上的增長。

考慮產品類型、成長階段與市場情況，學會因地制宜，找到當下核心指標為增長策略做權重。例如一款面市不久的內容社交產品，那么前期的策略就應該以獲取用戶、激活用戶、留存用戶為主，在用戶達到一定規?；蛘承院笤诩訌娚虡I變現與用戶裂變能力，過早的商業化或接入廣告容易引起用戶反感，特別是內容性社區產品。

每一款增長策略都不是萬能的，了解不同增長策略的應用范圍，為企業選定或制作契合的增長策略也很重要。

△打造一個增長引擎

增長策略落地涉及市場營銷、產品研發、數據分析、用戶研究多個方面，它不是一個具體的職位，而是一個Team協作進行，可以是圍繞產品增長、也可以是市場營銷，而這個作用于用戶增長的Team應該像一個引擎一樣，要有牽引或帶動的作用，是企業核心的一部分。

人員配置

一般來講一個最小可行的增長團隊至少配置一個增長經理、產品經理、設計師、程序員、數據分析師，介于增長類型實際的增長經理可能是產品增長、渠道優化、市場營銷等，所以實際的人員配置可能會有差異，以產品增長為例，可能會豐富用戶研究員、測試、交互設計師、體驗設計師。通常增長結果會向老板、項目經理或增長負責人匯報，基本上取決以組織架構與增長團隊的地位。

組織結構

不同的企業架構，增長團隊可能是獨立的也可能是混合的，在重視增長與資源豐富的企業中獨立團隊更常見，中小型企業更偏向混合構成的團隊，除了核心經理，其他人員配置都不是專職的。在產品成長期或者推廣期，如果技術資源允許的話，建議組建一個穩定的增長小組，因為用戶增長設計需要快速試錯和持續優化，顯然不是一個臨時的活兒，一個相對穩定的團隊才有輸出保障和協作默契。

△工欲善其事，必先利其器

盡管不同的增長策略會有不同的側重點，但本質上都是圍繞產品或是服務本身開展。

這個網絡產品百花齊放的時代，只是大量獲客已無法讓產品有立足之地，又一個叢林法則；“用戶體驗、產品創新、商業優勢開始成為了產品增長的利器”，要在眾多競品之中獲得用戶青睞還得細細打磨產品本身，不宜過早開展增長攻勢。

面向完整的體驗鏈路，注重兩個關鍵時刻，助力增長。

一、做好對用戶流量的消化吸收，引導用戶發現“啊哈時刻”或主動發起互動，盡早的與用戶建立連接，有效激活用戶。

二、在服務用戶或體驗的過程中，制造驚喜或不斷優化體驗，點燃用戶情緒，實現第二關鍵時刻，加強用戶好感度與忠誠度。往往第二關鍵時刻會更重要，這是用戶付費或服務體驗的階段，會直接影響用戶后期的留存或付費轉化以及應用推薦傾向，所以優化完善符合用戶的任務流程細節很重要。

加固產品壁壘看準風向

現在網絡產品競爭大，大廠對市場的影響也尤為嚴重，所以一個產品必須盡早的挖掘核心優勢，并不斷深入優化，以此來加固產品的競爭力與市場優勢，我們需要認識到產品優勢是其核心業務的優質服務體驗與市場地位，而不是數不完用不盡的服務功能供應。

另外想要成為常青樹就必須與時俱進，在加固優勢的同時，看準行業發展趨勢，把握機會。像雷軍所說“在風口上，豬也能飛起來”，想要更好的發展就必須抓住機會或新風向，至少不做改變就一定會落后會挨打。

△數據驅動

這個數字化的時代，大數據成為了更多產品發展的根據，面對高額的研發或增長成本，企業不在一拍腦袋，大膽創新試錯，而是以數據進行驅動，謹慎前行。雖然有不少創新性產品總是說的神乎其神，進行了大膽的創新和顛覆式設計，但其背后，除了有足夠的資本支持揮霍，真的會有產品負責人不是小范圍試錯以數據驅動的嗎？他們真就不擔心風險跟上層問責么？更何況還有KPI、OKRS盯著。

我們總是本能的給“數據”一詞扣上[計算]、[數學]、[理科]、[數值]這些標簽印象，但在實際的產品數據驅動中，它們不限于產品數值圖表體現，也可以是一份研究報告或是問卷調查結果等。

數據如何驅動

我們通過數據可以映射出用戶特征或行為透出，這些數據可以幫助我們洞察用戶體驗的過程，用于佐證不同版本的可行性或業務效果，這些數據會代替用戶告訴我們結果，因此我們可以通過數據洞察出功能的好壞，我們可以找出用戶在哪里出了問題，并設計新的方案來留住用戶和改善體驗，同時再次通過數據對比效果持續優化。

我個人會比較看重用戶進入產品后的前七個操作步驟(為什么是七步呢？這是我們的一個神奇數字，即主要業務入口鋪開后的必要步驟)，并試圖在這個過程與用戶產生互動，盡快實現“啊哈時刻”，來提升用戶留存或體驗印象，而這個過程中必不可少的就是一二級的功能埋點數據，我們需要觀察這些數據來驅動設計目標。

有時候用戶數據會比用戶還要誠實，只要搜集到足夠的用戶，就完全能夠推斷出用戶的行為甚至心智模型。這里我引用一個段子便于理解數據的映射能力，相信你看完應該會有一定的理解；

如何搭建數據中心

用戶在使用產品的過程中就一定會留下“蛛絲馬跡”，只要將這些“蛛絲馬跡”收集整理起來，便能形成有效的參考數據。

一、用戶無感層面；我們可以通過查看數據庫的訂單表等獲取數據，亦或是接入第三方無埋點數據分析，例如友盟、GrowingIO、神策數據、個推等?？紤]數據不外泄，最有效的則是設定不同指標的埋點，通過用戶觸發收集和整理。

二、用戶有感層面；通過主動的與用戶接觸，進行訪談、問卷、咨詢、用戶反饋、用戶評價等收集數據和整理。

看透數據表象，抓取實質

在數據分析或引用時，盡可能的結合業務場景，觀察多維度的數據關系，挖掘更真實有效的數據。

（說人話?。?

比方我們近期做了新的推廣，從后臺數據來看，新增注冊用戶數據非?？捎^，我們一開始認為本次運營推廣做得很成功。之后結合第三方廣告推廣數據一比對，哎！不對，根本沒有這么多的轉化量。我們被后臺單一的增長數據給迷惑了，然后馬上進行調查，原來是平臺出了艷門照事件，坊間出現了用戶裂變增長來吃瓜了 [坊間故事別認真]

例子中可以看出，單方面的數據觀察很難還原事實真相，所以還要結合其他數據進行洞察甚至引用函數關系，才能找到問題。另外這個案例中獲取了大批的新用戶，但卻是因為負面口碑產生的增長，如何公關洗白留住用戶卻成了新的問題。如果不能挽回口碑，后面不僅會大量流失用戶，甚至會“反向增長”。

另外一旦拿到數據后，則應該注意兩個要點，一是數據口徑，即不同數據的范圍、含義、計算方式等，這需要在整個產品線上建立統一的標準，以免跨部門產生偏差或匹配有誤。另外則是注意臟數據處理，一個產品的發展過程我敢說一定會有臟數據，但是這些臟數據沒能妥善分類或處理，則會影響到真實數據的有效性，通常需要過濾或者建立數據的生命周期來鎖定有效數據。

避免反向增長

簡單講就是投入增長成本后，最終用戶沒能因為此次投入產生更好的增幅，反而加大流失了。我們可以參考那些反向帶貨的例子進行理解。

一般來講，一旦出現反向增長的趨勢，就要立馬警覺準備方案下線或代碼回滾，以負面口碑為例，一旦裂變開后，用戶就會廣傳播，群抵制。例如某些翻車的低俗營銷啊、明星負面口碑啊，掉粉都是迅速的，參考楚雨蕁的飾演者，爆出事件后，那熱度是蹭蹭往上漲啊，但粉絲卻是不斷猛減，不良口碑的影響可見一斑。

△細化的增長方案

如果說增長策略是是增長之“道”，那么細化的增長方案便是增長之“術”。御術而行便能上乘增長之道。

（說人話?。?

如何落地增長策略，靠的是各種各樣的增長的方案落地結合數據驅動，在網絡產品發展的紅海市場中，有效可用的增長方案也開始清晰起來，考慮到各種增長方案展開難以說清，這里通過用戶觸點、營銷活動、產品體驗三個緯度進行概括闡述和分類。

用戶觸點

廣告營銷是較為常見的手段，目的是廣撒網，獲取更多的曝光與用戶流量，然后進而激活轉化，一般廣告的投放會比較依賴合適的投放觸點，即用戶接觸增長內容的途徑或方式，增長設計的內容能否有效觸達目標用戶是增長的第一環；

線上觸點

一、產品外

1. 電話、2. 短信、3. 郵件、4. Push、5. 廣告投放、6. SEO優化、7. API合作、8. 第三方企業營銷號、9. 商業聯動合作、10. 用戶線上分享

二、產品內

1. 廣告橫幅、2. 客服、3. 消息通知、4. 啟動屏、5. 彈出通知、6. 特殊入口

線下觸點

1. 商業區廣告位、2. 多類型車站廣告位、3. 車內廣告位、4. 寫字樓大屏廣告位、5. 易拉寶橫幅等小型廣告展示、6.

電梯廣告位、7. 多種招牌或電子屏、8. 張貼/牛皮癬廣告等、9. 傳單卡片等、10.書籍/雜志/報紙等、11. 小喇叭、12. 口口相傳、13. 周邊用品包裝等

內容營銷

即圍繞產品內容或者活動形式展開的各種增長營銷方案，通常以趣味活動或用戶讓利進行，簡單講就是讓用戶開心或給到好處。

1. 比賽活動類型，給出獎勵或用戶曝光，激勵用戶參或分享，可以圍繞產品傳播、口碑打造、用戶互動等為核心；#冰桶挑戰# 快來跟我一起參與冰桶挑戰吧！@狗子
   

2. 邀請有獎類型，通過用戶邀請機制結合福利聯動，形成病毒傳播。
   

3. 福利活動類型，通過折扣或福利吸引用戶或分享裂變，且注意防錯跟羊毛黨；
   

4. 互動玩法類型，通過設定特有任務或玩法，刺激用戶互動或解鎖成就等，結合分享或邀請實現裂變增長；
   

5. ......

產品營銷

圍繞產品功能與服務本身，加強與用戶的聯系，關注用戶的感受與各種層面的需求滿足，通過形成良好的口碑或用戶印象，促使用戶分享或者邀請達到增長目的，圍繞整個增長策略且不限于用戶增長目的，也可以是留存或變現等，例如；

1. Clubhouse在名聲大噪時采用了用戶邀請機制，加強了使用資格的稀缺性，這讓用戶在精神層面上更加渴望成為其用戶的一員。

2. Keep上通過運動解鎖不同的成就后，會獲得特定勛章，并且會生成圖片內容供應用戶分享成就與喜悅。

3. 通過設計一個農場或莊園讓用戶培養種子，形成每天登錄打卡的習慣，之后再將虛擬果實兌換成實物獎勵用戶，為用戶帶來驚喜與成就。

4. 以內容為王，通過優化和維護較好的內容來吸引和留存用戶，例如短視頻應用抖音快手、知乎問答等。

5. ......

△消除對增長策略的誤解與執念

增長策略往往是以完整的產品生態或健康精益的模式進行，起初看到“增長黑客”策略時，我以為是一種更加廉價高效的用戶獲取手段，隨著深入了解才發現是一套完整的用戶生命周期運營，增長策略是不單是用戶獲取，也是用戶留存、商業轉化等一系列目標總和。

增長黑客不是萬金油

以“增長黑客”為例，雖然有著較好的包容性以及多少名企的引用成功，但是它并不適合向信仰一般供奉，至少我認為它不是萬金油，說到底不同的用戶增長策略都是為了實現產品成長跟收益轉化的目的，其本質都一樣。在面對不同產品階段或市場變化時，有時候產品面臨的問題不僅僅是用戶增長策略所能夠解決的(例如政策打壓限制)，所以也不要過分迷信這些增長策略，有時候還是需要適當的調整才能遇到更好的轉機。

要有階段性目標與核心觀念

在前面都有提過，增長策略是由多個部分的目標構成，因此在不同的產品生命周期中，我們要清楚產品需要什么，是留存還是商業變現能力？然后以此為階段性目標，并拆分出更精準的指標進行發力，例如訂單成功轉化率或是用戶活躍度等，對于這些確認后的北極星指標我們可以結合OKRs進行方案細化，然后設計研發結合數據驅動。

核心觀念就比如現在網絡產品奉行的用戶體驗，說簡單點就是以用戶為中心的產品價值觀。不過產品更應該拿出的是一種特有的態度，并且與用戶保持聯系，例如為用戶帶來快樂、為用戶帶來更好的購物體驗等，這是一個產品發展的愿景，它不僅僅是一句口號或是Slogan，我們需要不斷貼近它并優化它。

增長需要耐心與失敗

通過前文我們可以清晰的認識到增長策略有著較長的生命周期，像運營活動這種短期的用戶轉化打法時常在進行，而另一方面則是圍繞服務功能進行，功能的好壞或是去留都需要研發落地和用戶驗證，并不斷糾正，這必定是要時間沉淀，另一方面我們不能忽視市場與用戶需求變化，沒有產品從誕生就是完全體，而這種種跡象皆在傳達“用戶增長”是一場持久戰。

在增長設計的過程中難免有失敗，面向激烈的競爭和不確定的因素，有時候數據不如人意，需要理性面對，我們應當積極面對，總結經驗再次發力。

△增長設計的流程

增長設計作為一場持久戰，且需要多個部門協作，一套持續可用的系統化辦公流程至關重要，這將保障各個職能的人員能夠更好協助，使得增長落地有條有理，周期可控。

建立增長指標

萬事開頭難，建立有效可用的指標并不易，往往在不同產品階段我們會有不同的指標或KPI，但是這些指標通常都不夠精細，讓人不知所措，例如本財年交易流水20億，一下子很難想到如何開展。其原因就是不夠精細，缺乏結果產生的根據或過程。

我們通常會根據結果或者目標倒推出其達成的各個主要途徑，然后再逐步往下滲透，識別增長機會或者產品優化點，這么做能實現跨部門的目標統一，且各自取得對應的業務指標。

拿到細化指標之后則是找到相匹配的數據佐證，形成一個可量化、可視化的完整指標，例如細化后的指標是用戶下單數增長，那么數據指標則也應該匹配上，并且應該對訂單相關的其他數據給予關注，這很重要，因為通常大量的數據指標存在漏斗關系，有時候導致你的細化指標不理想的原因極有可能是上一環節的轉化導致，因此關注指標上下層的數據，能夠更好的找到增長機會。

其實產品最主要的三大指標也就獲客、留存、轉化了，當產品逐步成熟之后則是精益增長，注重產品體驗，優化獲客成本與用戶轉化率。

持續可閉環的研發流程

一般研發流程就是；確定增長目標—>收集與分析數據—>做出方案假設—>確定試驗優先級—>執行試驗并優化—>系統化推廣。

然后閉環部分一般是指在明確核心指標或發力點后從方案假設—>確認實驗優先級—>設計和上線實驗—>收集和分析數據—>應用實驗結果—>產生新的方案假設。

介于不同企業的研發資源和產品階段，面對改動大且充滿不確定，則在產生想法后進行可用性測試或引用A/B測試是比較理想的(A/B測試并沒有想象中的那么難，特別是出現了很多測試服務平臺以后)，如此以來，整個閉環的流程可以是以增長指標切入戰場，然后收集數據材料—>洞察機會點—>方案假設—>排定優先級—>測試驗證—>應用結果—>獲取數據反饋，當然如果在前期階段更加注重測試驗證，肯定是會花費更多時間與資金，但其結果一定是更加謹慎可行。以可用性測試為例，往往更早的建立產品模型提供用戶測試，能夠直接解決上線后的大部分問題，而在上線后測試和挖掘問題顯然解決起來更加棘手代價更高。

△留存成為了增長策略的新寵兒

可能中國的互聯網產品真就是市場紅海了，往往更多產品惶恐的是沒有留存或是轉換，沒有留存的增長能叫用戶增長嗎？的確如此，說到增長就避不開留存，但是提及這一茬也并不是要引起恐慌，更多是希望設計者們理性看待問題，合理分析和解決問題。

我們通常說留存率不理想用戶流失了，無非就是四種類型的流失情況。

對號入座之后不難發現，跟產品的服務類型以及用戶生命周期也是有直接聯系的，例如一款旅游APP，通常用戶都是周期性的使用，并不會時?；钴S，但這并不代表用戶已經流失或放棄使用，只要在合適的契機進行用戶召回激活，用戶依舊會繼續用這個APP，所以理性看待，合理分析解決的方案并改進，至于如何做，那就是數據驅動不斷實驗了。

△我們的產品故事

講點題外話，關于我們在疫情前是如何做產品增長的，大概背景是這樣的，初創形產品、主打音視頻社交、已小范圍市場驗證、所在市場印度。不過最終也還是沒能挺過疫情跟印度政策的大刀，但也不枉這段難忘的經歷或額外收獲。

初創產品面臨的挑戰

作為一家創業小產品，免不了的一堆創業問題；資金有限、反饋數據有限、運營能力有限、內容體量小、本地化深入問題、無法為每一個用戶帶來均衡的服務體驗等。面向印度這塊市場，也是較為乏力，盡管說印度人口紅利大，但是沒點兒本金根本啃不動，最讓我印象深刻的便是我一倆天的活兒印度本地去做花了一周，下班也很積極，你跟他講加班翻倍工資都沒用，最后往往可能是資金砸進去了，但卻不怎么見效，如果說誰要是把996在印度展開了，那他一定是神一般的存在。

那我們又采取了怎樣的策略進而克服困難呢？

通常產品都會采用MVP(最小可行的方案)進行研發和迭代優化，這意味產品的核心框架是清晰的，那么在沒有實現最終的完整框架前，有必要注重用戶感受嗎？我主張注重，也是以用戶為中心的設計體現吧。產品在經過商業模式驗證前后，并不代表挖掘了最好的模式，往往注重用戶反應跟數據變化，能夠找到更好的機會，也因此我們有時候應該停下一股腦兒的迭代計劃，抽出幾個版本為已有用戶做好體驗優化，也因此我們在前期階段抽出時間做了以下兩件事兒。

這種情況在成長型產品中應該并不少見，每個版本總是會遺留一些問題，但是迭代計劃卻好像停不下來，最終導致問題堆積起來，直至爆發！

留住忠實用戶

避免高門檻或強制付費的行為，作為一個資金能力有限的企業，往往都需要考慮在前期建立一些商業模式帶來盈利，但其手段還需體面。我們在體驗和研究了一批南亞地區的音視頻社交產品后，基本上都存在各種付費門檻，甚至跟主播私聊都有付費指標，但是我們拒絕了跟風，我想這也是為什么“LivU”能快速殺出重圍的原因吧，得益于免費的視頻匹配聊天模式和簡單的產品結構，不過往后的發展必定面臨商業盈利的問題。

另外一方面則是以留存周期和付費轉化作為忠實用戶的指標，來滿足這批用戶的心理需求，使得他們在平臺上獲取更多曝光與關注，以此使得用戶生命周期得以延伸。結合有限的開發資源和版本計劃，我們圍繞排行榜、等級機制、勛章標簽這些快捷可行的功能做了文章。過程細節就不啰嗦了，據數據統計，核心用戶留存率與復購率都有直觀的提升，這算是一場小勝利吧。

策略：培養種子用獲取更加關鍵的數據反饋來驅優化

擴展產品可玩性

面對本地化的運營一直是很頭疼的，人文差異太大，我們不能奢望高效及時的運營結果，因此滿足更多用戶的停駐場景就顯得很重要，我們需要提供一些場景使得用戶可以自發性的互動或者娛樂，一方面是解決運營壓力，另外則是加強產品可玩性賦能產品留存能力。對此我們優先考慮語音派對、短視頻、內容社區這些功能，但實際情況是短視頻內容創造困難以及社區運營乏力，所以最終選做了語音派對，并且為派對匹配話題和主理人進行1對多的打理和用戶流量消化。后期則是考慮圍繞語音延展更多玩法，打破次元壁，其實主要在于運營和玩法的創新，畢竟年輕人不講五的，跑到閑魚上搞招聘。

策略：增值服務，加強產品可供性，使得用戶能夠在產品中耍的再久一點

拋磚引玉的社區內容

搭建內容社區并不輕松，社區越大難度越大，不僅要做好算法推薦、還要一手抓好內容監管、鼓勵創作、加強用戶互動、搭建自發性運營等。

我們有考慮去中心化社區，鼓勵用戶發布自己的“What's up?”，以獲得更多內容，但是自然增長的內容，沒有質量保證，用戶互動欲望低，整體內容沒什么情緒引爆點。對此用了“先讓一部分人富起來，再帶動另一部分人富起來”的策略，怎么說呢，就是引用一些假數據進行拋磚引玉，需要做好前期的內容氛圍，為用戶打造良好的心智模型，引導用戶走向預期方向，讓用戶看見更優質的內容和形成互動欲望，逐步提升整體內容水準和社區氛圍破冰。

之后則是準備加強運營鼓勵創作，以及滿足個性化推薦，可以通過內容分層處理、標簽、關鍵詞、話題等有效信息對用戶進行精準投放，投其所好，為用戶帶來歸宿感，提升留存與裂變。當然也不要總是根據用戶行徑推薦大量同質化的內容圈住用戶。不過具體階段具體對待吧，現在也只能算是口嗨一下。

策略：內容為王，鼓勵創作，形成內容吸引用戶->用戶產生更多優質內容->分享裂變更多用戶的閉環增長

△結語

陸陸續續的多寫了點，不過也是為了便于理解用戶增長的“道與術”，我想其概念與重點你心中一定有一張藍圖了，作為一個產品設計者，用戶增長是一門必修課，越早了解就越是能夠深入學習和實踐，至少能夠讓我們在忙忙碌碌中搞清楚在做些什么吧，或者更好感知產品的發展行徑和個人能力拓展。

最后再啰嗦幾句；用戶增長是一場持久的游擊戰，且需要數據驅動和細化策略進攻，找到商業或產品優勢加固壁壘，以用戶體驗和創新突破重圍。

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文章來源：站酷   作者：泡泡bing

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