編輯：藍藍

設計思維是一種解決問題的方法，運用同理心,橫向思考,做原型,講故事,令人信服地澄清洞見。

2004年，斯坦福大學機械工程系的教授戴維·凱利（DavidKelley)創辦了D.School（斯坦福大學哈索普萊特納設計學院），并在D.School教授關于設計方法論的課程，他也是世界最著名的創業設計與咨詢公司IDEO的創始人。

什么是設計思維？

設計思維需要將人放回故事的中心。要學會將人放在首位，這就是設計思維的核心精神：以人為本的設計，也叫做以用戶為中心的設計（User-Centered Design）。設計思維，就是一套以人為本的解決問題的方法論。解決問題，要從人的需求出發，多角度地尋求創新解決方案，并創造更多的可能性。

在“設計思維”在被不同的學者提出之后，IDEO是第一家將設計思維應用于商業問題的解決之中。

D.School將設計思維分成五大步驟：“Empathy同理心思考”、“Define需求定義”、“Ideate創意構思”、“Prototype原型實現”、“Test實際測試”，

接下來，就讓我們了解一下如何實施設計思維的五步驟！

1同理心思考（Empathy）

同理心思考，就是要獲得對你試圖解決的問題的共鳴。簡單來說，就是換位思考。比如你希望改善學校的教室環境，那么，你就可以像學生一樣，坐在課桌后面上一整天的課?；蛘?，你希望學生們來解決班級紀律的問題，你可以讓一位學生來做一天的老師。這個步驟的目標是深入解讀用戶，收集大量信息。

2需求定義 （Define）

在收集到的調查信息基礎上，我們需要更的定義需求。像“讓學生的成績更好”，這就不是一個的需求定義。而“提升學生在自習時間的專注力”，則是更精準的，入手點明確的需求定義。只有精準定義需求，我們才能開始入手解決問題！

3創意構思（Ideate）

這個步驟可以看做是頭腦風暴的階段。圍繞上一步定義的需求，我們可以跳出局限，打破慣性思維，天馬行空的提出各種各樣的點子。不要一定要想到好點子，而是要在一百個點子里選出最好的。

4原型實現（Prototype）

這個步驟是要做出可以是粗糙、簡單的產品或產品中的特定功能的原始模型，用于測試上一階段提出的解決方案。原型可以是一個具體的產品的模型，也可以是一個小規模的環境或過程的簡單模擬。

5實際測試 （Test）

這個階段，我們會使用實現的產品原型，或模擬環境來嚴格測試問題是否得到解決，需求是否得到滿足。這個階段非常重要，一些想法可能會在這個過程中被重新定義，甚至，發現新的問題。

以上，就是實施設計思維的五大步驟。

第6步：重復以上步驟進行迭代 

反饋——原型——測試——反饋——原型.......

編輯：藍藍

戰略設計中的一部分,是需要對自己和他人開誠布公,讓大家清楚你真正想要從一項創新活動中尋求什么。很多時候,團隊都是在缺乏對于真實的目的和需求認知清楚的基礎上被迫使做一些徹底改造或是重新想象的事情。

需要探素的問題可能包括:

我們想要的解決方案的本質是什么?

破壞性創新還是漸進式創新?我需要很明確這點嗎?

我們是昨天需要還是明天需要？

我是否為我正投入做的挑戰耗費了合適的資源?

破壞性創新是一些新的、之前沒有過的體驗,而漸進式創新是在現有的給人們來的利益點的基礎上做的一些新的、改進式創新。當然，我們每大都在連續不斷地努力、改善我們提供的產品和服務。無論是哪一種創新変革,在不同的時間范時都有對它的需求。你希望哪種創新變革,以及你能花在上面的時間,都會影響到你如何實現創新。

變化的類型 ：短期、中期、長期

破壞性創新、漸進式創新、持續改進

舉個例子,假設一個領導者確實想要“盡快”做出破壞性創新,那么關鍵是就把它盡快培育起來并推向市場，與所需要的資源、人力和資金的需求展開一番對話。這個簡單的對話對于構建你的戰略邊界是很重要的。沒有它,你可能會在一些不必要的努力上浪費時間。時機很重要，不要等到太完美。

或許它不是人們想要放在首位的對話,但是從領導力的角度,確實最為重要的,也是會贏得參與挑戰的團隊成員的高度贊賞的。

編輯：藍藍

另外一種探索需要被定義和解決的問題的本質的方法是圏問題。

簡單地說,我們向于用常具體的表達方式來定義問題,這會嚴重限探索解決方案的機會空間。

你同樣可以運用可視化的方法去“圈問題”來跳出這個預設。

在運用這個工具的時候,比起在不同利益相關方的視角之間切換,更多的是要變換看待挑戰的有利視角,例如從零距離、較遠處、10000英尺去看,都會產生對問題的不同看法,以及新的解決問題的空間。

圈問題的定義

首先,在一頁紙的中間,寫下你對問題的定義,把它圈起來?，F在考慮一個更廣泛的、更考慮問題所處環境的定義,寫在第一層定義旁,然后把它圈起來。

這樣做一到兩次,每次都讓問題的定義變得更像是放在環境中考慮的,當然,要和原始的問題定義相關。

例如,或許你的團隊正在開發一種液體洗滌劑,瓶蓋有間題,液體很容易流出,搞得一片狼藉。

你可能把問題定義成“瓶蓋封閉的問題”。把它寫在中心,圈起來,這是一個非常具體的問題的定義,也很容易解決。

但就這樣的定義方式,該問題解決起來可能是漸進的、很枯燥的?，F在寫一個更放在環境中考慮的問題定義,也許這是一個“倒液體的便捷性問題”,把它圈起來。

第三層再用更抽象的語言去定義:挑戰是“使用無憂,有樂趣”。毎個定義不同,指向的解決方案就不同,最后一個或許是給了足夠的開放的空間,以產生出創造性解決方案的,例如可分離式容器。

藍藍編輯

你可能會認為,要建立同理心,最可靠的辦法就是選一些人,看看誰是屬于“常態”用戶,或典型用戶，

這在做戰略設計時其實是會帶來麻煩的,因為典型用戶很少能讓我們了解到我們不知道的東西,我們需要的是異常值,極端的使用者和非使用者，從這兩類人身上是可以獲得的,我在把極端用戶作為我們的靈感設計目標，在創新工作中，對極端問題做同理心是比對處于舒適地帶的典型用戶做同理心更富有成效的。

當你同理心的時候,如果可以走出你的舒適區,你會學到更多。

一且你投入做極端用戶，并從他人的視角去思考這個世界,很重要的一點是要深入去做,而不僅僅是
在表面上聽他們說什么和看他們做什么。

全身心投入進去,捕捉到一些微妙的信號,都可以幫助我們解讀他們的肢體語言和情緒,真正理解到他們的想法和感受。我們是天然能夠做到這一點的,因為神經學的研究發現,我們大腦里有“鏡像神經元”,能夠賦子我們同理心的能力。

當我們專注于某個人的時候,我們能夠確確實實地在大腦中感覺到他們的受。通過專注的觀察,我們可以知道他們在做什么以及他們的感受是怎樣的。然后,我們就可以超越事實和數據,清晰地將他們的想法和感受描述出來,用草圖的方式可以有效地把它們可視化呈現出來。

很重要的一點是,在早期的探索階段,你是專注在清晰地定義一個極端用戶個體,而不是一個用戶角色的總結。你希望他們獨特和的地方能夠被挖掘出來,幫助你看到機會。他們不是具有典型代表性的,但是卻非常能給人以啟發。

編輯：藍藍

陌生人的眼睛

它是指試從陌生人的視角來考慮問題的方法，這樣你就能看到一些可能的事實。

與此相似,我認為請一些系統之外的人也是有幫助的,他們對干我們在做的排戰是陌生的,可以提供一些他們看待此事

的想法。

去找一些與商業結果不相關或對這個商業不熟悉的人,可能會很受啟發。這些人擁有新鮮的,天真的視角,看問題的角度會跟你不同,他們或許會提出一些很好的問題。

和系統之外的人喝杯咖啡或聊天,或許可以打開你的思維,看到機會在哪里。有時候,去找一些平時經常反駁你觀點的人,聽聽他們如何評估這個局勢,也是很有幫助的。

我知道你能夠貢獻很有價值的東西,但同樣重要的是你要認識到你可能還需要學習一些有價值的東西。開放心態,聽取一些和你的視魚不同的觀點,會幫助你找到事情的核心。

編輯：藍藍   這篇文章挺好的。

利益相關方管理的流程是:

“識別出內部和外部的利益相關方,以界定清楚項目的需求,

以及所有涉及團體的期望”,

與此同時,“管理不同利益相關方對于項目需求上的影響,以保證成功的產出,這一流程具體包括:

1. 分析一識別出利益相關方并做出一個名冊。
2. 可視化—用利益相關方地圖(也可以是矩陣圖或方格圖)對相關利益方進行分組
3. 戰略—為每一個利益相關方制定相應的管理戰略。
4. 計劃——確保溝通和參與與初始的計劃是協調一致的。

利益相關方的管理很關鍵,因為:

• 不滿意的利益相關方對待方案會很草率
• 為了影響變革,利益相關方需要參與到整個流程中來
• 對于政府來說,不考慮利益相關方的行為是不被接受的
• 員工、客戶、公民等表達意見的愿望日益增強。
• 為了得到創新的產出,你需要來自多方面不同的意見、專業知識和經驗

每個利益相關方清晰界定一個角色:

(1)整個系統用傳統的圓形符號,意喻著系統(可滲透)的邊界。

(2)系統里的利益相關方是指能回答以下問題的人

為什么我們要做這個?

我們在做著什么?

我們要怎樣做?

·什么是可能的?

在現實中發生了什么?

 (3)這些問題產生了一系列“聲音”,在項目中扮演著不一樣的角色。

意向的聲音—限定了“對于這個方案來說哪些方面是可能的”?以及總體日標是什么？

消費者/用戶(或者公民、客戶等)的聲音—告知我們

“具體的目標是什么？以及“在現在經驗的聲音——展露出“在現實中,我們所看到的正在發生的事情呈現著怎樣的模式？

現實中存在什么問題?

“我們如何可以讓事情在這個系統中發生?

設計的聲音—想象可能的解決方法有哪些?”

和“我們如何讓這些解決方案發揮作用利益相關方對于項目長遠的成功都很重要。

意向的聲音

首席執行官—首席執行官負責標識已知事項,申請這個項目和設定整體的目標。

發起人—發起人直接向首席執行官匯報,他是確保項目資金和資源順暢的主要倡導者,需要排障和確保項目進度。

指導委員會—組織一系列直接向首席執行官匯報的執行人員,設定整體的項目方向和做出高層決策,在重要會議之前,我們會和每個人過一遍流程,這樣他們可以進行提問,有備而來。

經驗的聲音

顧問團——由于我們在使用的基于設計的方法對于組織來說是創新的,我們會組成小型的、非正式的咨詢團隊,對于如何建立項目以及有效地和利益相關者合作的問題提供咨詢服務。團隊包括戰略，執行者、戰略經理和外部顧問。

反饋團—我們經常向由服務領導者和客戶關系代表組成的跨部門的團隊傳遞項目信息和獲取經驗的聲音聽取反饋。他們曾被不好的服務表現所影響,我們就依靠這個團隊去驗證我們的結果,和代表“客戶的其他有關的人—一些對于項目好奇,可能幫助識別風險的利益相關方,例如風險部、法務部、人事部和其他同事等,但在方案會議和非正式聯系之外的更深層的投入,他們就很少有意愿介入了。

全體員工——我們與內部溝通團隊合作,確保整個組織的所有人都能獲得關于項目情況的基本信息,知道我們項目進行的階段,還能引導他們在合適的時機表達反饋意見。

設計的聲音

企業主——負責日常輔導,服務團隊的中層主管大概為項目投入50%的時間。他們和我們一起討論決定如何使利益相關者參與其中,如何展示調查結果及清晰地表達建議。

項目團隊——項目團隊的構成以及所需要資源的靈活配置。由于把項目團隊視為利益相關方,我們采取的是沉浸式的導入流程,以及持續、透明、積極地參與、合作及溝通。

課題專家——我們時常聽取多方專家的意見包括服務領袖、客戶關系經理、保險商、分析專家、市場營銷人員、顧客設計專家和科技領袖。

外部銷售代理商—提高外部銷售和服務代理商的體驗是我們首要的目標。相反,一個終端用戶在幾年的時間里可能只與業務產生一次單向的體驗,銷售和服務代理商卻每天與服務團隊共事,因而客戶服務人員——我們的服務人員也處于這一挑戰的核心。盡管非常努力地工作,我們的服務團隊還未能成功。為了弄清楚出了什么問題,我們運用設計人類學的方式來聆聽客戶電話、觀察員工的行為,并且記錄我們所發現和學到的要點。重要的是他們并沒有介意我的研究是針對他們的,因為他們知道我們不是在做績效考核。如果能公平地體現他們的觀點,也就意味著進步。

終端顧客——雖然我們的顧客沒有受到和外部銷售、服務代理商一樣大的影響,但他們仍然是受到影響的,我們監測他們的反饋,確保所作出的對代理商有利的決策同樣有益于顧客。

1.包容性過程的優勢

多元的視角

多元化的想法以及信息的交叉傳遞可以讓我們的頭腦始終處于活躍的狀態,不斷激發創造力,當你把整個系統整合到一起,能夠從每個不同的角度看待問題的時候,就等于賦予了團隊一個機會去看到全貌,能夠產生新的滑見,并考慮到所有需求,創造出確實有用、可用、也可取的解決方案。

創造性張力

包容性會產生創造性張力,而創造性張力本身又是創造力的重要構成因素。管理創造性張力(或任何類型的張力)是一種微妙的平衡藝術—管得太多是不利的,但管得不夠又不能充分發揮它真正的價值。

協同作用

當人們為某事感到興奮的時候,產生的能量是驚人的。包容性利用這種能量,構建協同作用(產

生于人際、信息和想法的網絡之間的自然的存在和偶然的活動)。包容性是在為未來構建關系,這很重要,因為社會資產(比如信任)會隨著時間的推移有機地形成。

協調一致

包容性可以建立接納和認同感,協助改變進程和加速溝通。所有的這些都創造了協調一致性,它是率、提升效果的重要因素,也使得創新所需要的轉變成為可能。

意義

當多個利益相關方因某個挑戰聚集在一起的時候,他們會創造一個共享的目標、融入自己的激,并且尋找以前可能不存在的社群和連接。包容性的結果就是,人們對于意義的意識往往會得到提高。

2.運用包容性流程來思考

包容性、利益相關方的管理以及變革管理,能促進或破壞一個戰略設計項目的成功,還會決定創新的限制因素在哪里。不能適應包容性和合作的組織、領導和個人會發現用這種方式工作會產生沖突,因為它改變了權力運用的方式。

領導者不再是被期望能給出正確答案的人,這點恰恰改變了領導力的模式。當然,使用包容性流程會擴大利益相關方管理的范疇和規模,給人一種流程被拉長的感覺。我們必須提醒自己,變革是不能用項目開始和結束的時間來衡量的。當項目早期讓更多的人參與進來,實際上也是在推動變革的流程向前—要給人一定的時間和空間,地完成變革。

藍藍整理

提到創新,領導者們的腦海里首先會想到的問題包括:什么樣的人、流程和組織環境可以促進創新?我們能否培訓哪些天生不具備創新力的員工變得有創新力?如何做呢?創新力又是什么呢?

在我們嘗試回答該問題之前,先了解多一點創新力，這種要求很高,又很難定義的能力(已經超出了職位描述所及)。

約翰·霍普金斯大學的神經學家Charles Limb的研究提供了一些有趣的線索,在他早期的實驗中,有一些非結論性的發現,指向了一個有趣的方向:創新力似乎不是與大腦特定區域的活動有關,而是與前腦一些區域的關閉有關,這些區域負責邏輯分析和自上而下地控制決策。

創新力是否是一些不必要去刻意獲取的東西?因為它已經在那里了,只是由于經常處于分析性思

維的壓制之下而難以顯現出來?對于創新領袖的發展和培訓,這又揭示了什么?組織中的哪些設置和模式需要被“關閉”,以便創新力能夠在內部變得豐富起來?

這些問題的答案涉及設計所掌握的寶貴的價值——同理心、靈活性、自由和參與。以下兩個設計思維實踐的案例不是關于個別公司的,而是關于一些企業為了變得更具創新力適應力和彈性,而選擇很多公司少走的路徑。

這里有兩個案例，第一個案例說明企業把員工派到幾千里外的地方去，在環境流程完全不同的情況下，讓他們接受項目和培訓，變得更有創造力和具有設計思維。

第二個案例通過讓他們自由地在地下室和車庫或者離他們最近的DY創客空間閑逛,也能收到良好的效果。

第一個案例：國際企業志愿者服務:在同理心中歷險

“全球化思維”這個詞經常出現在關于領導力的討論中,但它的真正含義是什么?是否只是描述上世界腳步的領導者的一種說辭?是否意味著擁有在外國文化背景下生活或工作的經驗?如果我們用“北/南”這樣一種粗魯的說法代表發達工業國家和世界其他國家各自的經濟陣營,那么“全球化思維”是否就是一種讓來自全球北方陣營的商界人士來了解南方陣營的現實的有禮貌的說法?或者只是社會特權階層的商業主營業務脫離了全球主體現實的仟悔之辭,讓他們來補上同理心這一課，不管你認為是哪種情況,很值得深入了解的是企業培養更多全球思維領袖的路徑-----國際企業志愿者服務（國際企業志愿者服務包含一系列有著多方面目標的、范圍很廣泛的項目,它為成員們提供特別的環境與來自不同地域、歷史背景和社會階層的人們分享經驗、發展同理心。）

讓我們深入探尋這樣一個項目的具體細節,更好地理解這一現象和其中所包含的設計思維原則。

百事企業是一個為期一個月的國際商業體驗項目,在深化員工對公司的引領哲學—“帶著目的,做出成績”的認同企業全球范圍的員工(可以跨職能),只要是公司的領導力發展培養對象,就可以申請加入項目，隨后企業會仔細挑選出由7-8個人組成的團隊到海外的項目上工作,他們將要運用商業上的精明采斷去解決各種挑戰,包括潔凈水資源、可持續發展的農業、可負擔的營養和婦女發展(這些都是公司關注的領域)。項目團隊需要與他們幫助的社區一起生活和工作,避開行政商務差旅的特別津貼，有助于團隊融入當地的文化和環境。

例如,百事企業最早的一支志愿者隊伍花了一個月的時間在加納的代努,與當地政府和南科圖地區的部落委員會一起工作,改善村民獲取干凈和安全的飲用水的方式,推廣可持續發展的生態旅游業，一半隊員負責做研究,向該區水務及衛生處提出改進流程的提議,并和當地政府官員一起舉辦“培訓培訓師”的課程,幫助把這些提議更好地落實。另一半隊員邀請當地政府、部落首領和社區其他利益相關方共同制定吸引中央政府和私人機構對生態游進行投資的方案和概念,每周五,整個團隊會在當地學校義務支教,面向1000多名小學生教授個人衛生習慣,通過把基礎設施的供給與經濟發展、教育和健康連接起來，團隊在用系統的方法解決社區發展問題上樹立了一個很好的典型，并激發了團隊成員在日后就后更能運用其商業技術能和專長，為解決復雜問題貢獻有形和持久的解決方案。

通過強調實地學習和面對極端限制性因素的創造性解決問題的方式，百事企業項目和類似項目在公司不斷擴大的圈子里播下了“設計”的意識和設計工具的種子，有趣的是,國際企業志愿名服務是服務于不同公司的，每個項目都是基于反映公司文化和戰略重點而設計的，因此結果也非常具有多樣性,一些企業(如1BM)希望在員工中宣傳一種服務和公民的普遍意識，另一些企業是為了培養新一代的領袖，希望他們在解決復雜問題過程中的導向是具備全球視野、充滿目的感、適應力強、能夠跨學科協作的，還有一些企業的需求可以定義為產生同理心的體驗，為創新而進行的場景式學習,為處于社會經濟金字塔底層的人們帶來積極影響。

隨著百事企業項目對百事公司社群的激發,項目參與者已經開始專注于程的下一個階段--面對不斷成長的、已經轉變為在商業中能夠帶著目的去行動的員工骨干，要做些什么？

如何把他們和相應的角色、責任相連,進一步推動“通過促進社會發展來獲得好的財務收益

共同使命?這個問題其實是企業樂于擁有的。

第二個案例：儉約創新(Jugaad)—印度企業鼓搗創新的藝術

印度的“曼加里安”號火星探測器于2013年11月成功發射到太空,已經完成了預定目標一半之

截至寫這本書的時候)。這是亞洲國家成功發射的首個火星探測器,將使印度與其他21個經嘗

但失敗的亞洲國家拉開距離。“曼加里安”號背后的故事還有很多,它可能是世界舞臺上最引

目的“儉約創新(Jugaad)的例子,即以印度式的態度和方式進行創新(和生活),其原則正在被全世界頂尖跨國公司學習和應用。

在印度語里面,儉約創新(Jugaad)的意思就是在解決問題的過程中要足智多謀，并且很節儉。

印度火星任務只花了印度空間研究組織約75，000，000元，相反,美國家航空航天局

 “MARVEN”火星探測器花費671，000，000元。前者耗費15個月來建造,后者用了5年。

如果更進一步來說明,儉約創新的精神既是深深植根于印度(這種聰明才智是這個超過10億人口的國家在應對各種難以想象的限制性因素的情況下做出的應變反應),同時也是具有明顯的普適性的,因為還有數十億人每天也要面對和解決相似的沖突,從巴格達、開羅、底特律、德班、拉各斯馬尼拉、墨西哥城到圣保羅。儉約創新和設計思維的精神也是緊密交織在一起的,例如它也是聚焦于問題背后的環境因素、模塊化組合拼湊和重復運用,也采用了在不斷測試中學習的方法。

在“曼加里安”號這個案例中,儉約創新的方法具體表現在:充分利用其他太空飛行任務中已經發展出來的發射能力和設計元素,快速和更有效地測試,以及非常機敏地運用一些有利條件。

這是一個普遍的設計哲學——最大限度地充分運用已有的資源(相反的做法是構建一組理想的規格)的具體應用。

正如印度空間研究組織主席K· Radhakrishnan對《衛報》解釋說:“我們使用我們能獲得的、具備最佳效力的發射裝備,特別定制了發射時間和發射角度,以確保它到達正確的軌道。”

簡要地說,作者們從豐富而多樣化的觀察中,總結出了三個關鍵的結論：

(1)創新的關鍵驅動力,是不斷生長的自由,而不是不斷增加的預算。這個發現打破了一個流行的說法—創新是一件昂貴的事情,需要大量的研發投入和高科技帶動。這并不是說研發和技術不能幫助創新,關鍵是看企業如何更有創意地運用研發和高科技,而不是在上面投入多少資金,所以企業創新向前的關鍵,是提供適合的環境和工具促使員工用自己的雙手來做創新。

(2)說到創新的成功,靈活的方法比傳統分階段的流程化控制更勝一籌。

Naii和sm所經歷的最激動人心的時刻,就是把實證的斧頭揮向了傳統對于創新的商業思考----認為創新是另外一種企業行為,像技術一樣可以通過六西格瑪來管理和優化。

如果創新管理這個說法本身是自相矛盾的,怎么辦?企業不得不從“漏斗式”的創新管理方式轉變為創造一個生態系統,各個部分是共生的,可以自適應特定的需求,例如速度、干擾、規模等。“對模糊的舒適感”是設計和前瞻很常用的創新原則,可以很好地匹配一些任務,幫助企業適應新的創新模式,使用框架和流程作為導向和航線,而不是被框住,這是在企業當中可以有很多方面運用的設計思維的一個方面。

(3)驅動創新的是參與式網絡,而不是秘密的孤島作業。對于儉約創新也是同樣,在歷史上它也根植于社會最貧困的階層,儉約創新本質上是主張民主化,憎惡階層和精英主義的透明和合作。

如果您想訂閱本博客內容，每天自動發到您的郵箱中， 請點這里

如果您想訂閱本博客內容，每天自動發到您的郵箱中， 請點這里

藍藍注：值得好好學習！

華為創始人任正非于昨日（1月17日）接受了多家國內媒體的群訪，在1月17日深夜里一直到18日凌晨，這篇1萬2千多字的采訪實錄在朋友圈、媒體上呈現刷屏之勢。

由于這篇采訪實在過于精彩，大部分媒體報道選擇了原汁原味地完整實錄呈現。記者們問得精彩，任正非回答中所展現的自信、眼界、胸懷讓讀的人深感酣暢淋漓，這篇任正非的采訪實錄，既做到了“回應一切”，又做到了“超出一切”。

為什么超出一切？因為過去任正非實在太低調，上一次長時間接受國內媒體的采訪要追溯到4年半前的2014年6月16日。昨天，通過任正非在這100分鐘時間里對30個媒體問題的回答，讓外界對華為這家公司有了更真切的認識，同時也被這位過去多存在于“內部講話”中的神秘企業家看待世界的視角所震撼。

認真看完這篇采訪估計至少30分鐘以上，看完之后，每個人對任正非回答問題的感受可能會有很多不一樣的詞，但有一個是共同的，就是“霸氣”，我們選出以下20句最符合霸氣一詞的話，看任正非是怎樣讓全世界振聾發聵的。

您可以速覽這20句金句，之后有時間品讀采訪全文。

任正非這20句霸氣外露的金句是：

1、“我們今天可能要碰到的問題，在十多年前就有預計，我們已經準備了十幾年。這些困難對我們會有影響，但影響不會很大，不會出現重大問題。”

2、“我從來不支持‘自主創新’這個詞，我認為，科學技術是人類共同財富?！?

3、“我不能代表中國企業，只能代表華為。”

4、“見媒體是公共關系部逼的，見媒體就是給社會傳遞一種信心。”

5、“因為華為工資高于西方公司，所以很多科學家都在華為工作。我們至少有700名數學家、800多名物理學家、120多名化學家、六七千名基礎研究的專家、六萬多名各種高級工程師、工程師……，形成這種組合在前進?！?

6、“黃埔和抗大怎么不是世界上兩所偉大的名校呢？所以，物質不是最主要的，人才是最主要的，人類靈魂的工程師應該得到尊重，這個國家才有希望。”

7、“做百年老店是非常困難的，最主要的是要去除惰怠。如何能夠祛除惰怠，對我們來說是挑戰。所以我們強調自我批判，就是通過自我批判來逐漸祛除自我惰怠，但我認為并不容易，革自己的命比革別人的命要難得多得多?！?

8、“我們要和車配合起來，車用我們的模塊進入自動駕駛。決不會造車的。因此，我們不會跨界，我們是有邊界的，以電子流為中心的領域，非這個領域的都要砍掉?！?

9、“即使在非洲，孩子可以上最好的學校，但是回到深圳就進不去學校。因此教育是我們國家最緊迫的問題，要充分滿足孩子受教育的權利。”

10、“今年我們利潤是90多億，但是科研投入150-200億美金。這150億哪里是我們投的，都是成本，實際上還是客戶投的?？蛻艚o我們的錢，不是產生利潤，而是產生投入。”

11、“我們應該認識到，知識產權保護是有利于國家長遠發展的，而不是西方拿來卡我們的借口。|

12、“五年以后，（華為）年銷售收入可能比今年多一倍多?！?

13、“華為有什么？一無所有！華為既沒有背景，也沒有資源，除了人的腦袋之外，一無所有?！?

14、“5G實際上被夸大了它的作用，也被更多人夸大了華為公司的成就?！?

15、“應對未來的挑戰，我們都在找路，但如果慢慢找來找去找不到，追兵也很快到了?！?

16、“我們覺得除了困難，都是困難，沒有不困難?！?

17、“（華為業務前景這么光明，為什么說華為下一步可能會倒下呢？）早晚的事情，這是個哲學命題，不是一個現實命題?！?

18、“未來終端的路很寬廣，包括物聯網……，手機只是終端的一個領域?！?

19、“蘋果是一個偉大的公司，因為蘋果推動了移動互聯網的發展，使這個社會發生了天翻地覆的結構性改變。”

20、“大家不要把商業模式和意識形態混淆起來。我們今天進入商業社會，不能因為我們是共產黨員，就要去做雷鋒無私奉獻，就不要去搞商業模式，那為什么要搞市場經濟呢？我們要用經濟規律來對付經濟規律?！?

再來看我們從部分媒體評論中摘取的讀者感受：

網友：“罕見發聲，但都是真知灼見，‘撥開云霧見晴天’，擲地有聲?！?

網友：“覺得好多人沒好好看文章，通篇讀下來我花了四十分鐘左右。任正非的眼界和胸懷高于許多人?？吹某鰜?，他一刻也沒停止學習，所思所想之遠之深讓人感佩。”

網友：“‘批評和自我批評’‘革自己的命’‘獨立自主’‘再教育’……任總字里行間總有老一輩革命家“敢叫日月換新天”的氣概?！?

網友：“關于加強教育的觀點真的是真知灼見，未來中國不能靠人口紅利，要靠人才紅利，百年大計，教育為本?！?

網友：“創新全人類財富，格局宏遠，準備了十幾年，不怕面對，深謀遠慮，有幾家企業有這底氣這樣說。” 

以下為任正非2019年1月17日接受國內媒體群訪完整實錄：

1、記者：華為最近遇到了一些困難，請問華為內部是否系統地評估過，這么多年的研發創新投入是不是可以抵抗這些困難？

任正非：應該說，我們今天可能要碰到的問題，在十多年前就有預計，我們已經準備了十幾年，我們不是完全倉促、沒有準備的來應對這個局面。這些困難對我們會有影響，但影響不會很大，不會出現重大問題。

記者：那么在現在的環境下，您怎么理解自主創新對中國公司的意義？

任正非：我從來不支持“自主創新”這個詞，我認為，科學技術是人類共同財富，我們一定要踏在前人的肩膀上前進，這樣才能縮短我們進入世界領先的進程。

什么都要自己做，除了農民，其他人不應該有這種想法。自主創新若是精神層面我是支持的。也就是說，別人已經創新，我們要尊重別人的知識產權，得到別人的許可，付錢就行。如果我們重做一遍，做完一遍，也要得到許可，還是要付錢，這是法律。當然科學家都是自主創新的，我指的是我們這種公司的工程創新。

2、記者：我想接著問一下，華為對這次反全球化浪潮所做的最壞的預案是什么？

任正非：外面的變化對我們沒有這么大的影響。因為我們有信心，我們的產品做得比別人都好，讓別人不想買都不行。我舉一個例子:全世界能做5G的廠家很少，華為做得最好；全世界能做微波的廠家也不多，華為做到進。能夠把5G基站和進的微波技術結合起來成為一個基站的，世界上只有一家公司能做到，就是華為。

將來我們5G基站和微波是融為一體的，基站不需要光纖就可以用微波超寬帶回傳。有人說過去這只適用于廣大農村，但5G是超寬帶，微波也是超寬帶，這也適合廣大西方國家。因為廣大西方國家遍地都是分散的別墅，是要看8K電視、高速的信息消費，那就需要買我們的設備。當然，它可以不買，那就要付出非常昂貴的成本來建設另外的網絡。

我們在技術上的突破，也為我們的市場創造了更多機會，帶來更多生存支點。所以，我們沒有像外界想像中的那么擔憂。

3、記者：長期以來，西方對包括華為在內的中國企業最常見的指責就是盜竊知識產權，請問您怎么看待這個話題？

任正非：我不能代表中國企業，只能代表華為。華為在美國經歷了幾場大官司，都獲得良好的結果。華為現在87,805項專利中，其中有11,152項核心專利是在美國授權的，我們的技術專利對美國的信息社會是有價值的。我們已經和很多西方公司達成了專利交叉許可。華為不能代表別的企業，但是我們自己是絕對尊重他人知識產權的。

4、記者：為什么中國沒有產生像高通那樣通過知識產權授權模式進行發展的企業？深圳有一些企業，他們有自己的知識產權，由于遭遇知識產權官司和國外公司的圍堵，他們沒有辦法，只好向產業鏈的下游下沉。想問您，中國知識產權體系應該要怎么調整？

任正非：如果我們把知識產權當成物權，可能國家的科技創新發展會更加好一點。就是知識產權法若是物權法的一部分，侵犯知識產權就是侵犯物權，這樣的環境有利于原創發明。沒有原創發明，哪有未來的“高通”呢？我們應該認識到，知識產權保護是有利于國家長遠發展的，而不是西方拿來卡我們的借口。

因此，我們國家首先要不支持假貨、不支持山寨，而是要支持原創、保護原創。有可能今天經濟發展速度會慢一些，但質量就會更好一些，就會出現越來越有競爭力的公司。

5、記者：現在外界有一種感覺，好像又重新回到麥卡錫時代，以共產主義為帽子，加到一些企業或者個人身上進行打擊。您有沒有感覺到，中國《情報法》尤其是第七條頒布之后，會對華為國際市場造成一些障礙？您覺得有沒有必要通過一些渠道對它進行合理的詮釋？

任正非：首先，對于釋法的事情，我們說了不算。但是政府已經表態，外交部做了明確澄清，中國沒有任何法律強制要求任何企業安裝后門。

第二，中國還要強調，企業在任何國家都必須要遵守業務所在國所有適用的法律法規，包括聯合國、美國和歐盟適用的出口管制和制裁法律法規。

6、記者：任總您好，我在深圳做新聞工作很多年了，在我印象當中，華為在過去30年當中，像這么密集，您親自出面，連續幾天與媒體會面，以前是很少見的。

包括外媒都在說，今年任總會見記者是一個比較罕見的安排，是為了應對當前華為所面臨的罕見的特別困難，不知道您對這個評價是否認同？這個安排，主要是想傳遞什么信息？

另外一個問題，西方一些國家政府對華為網絡安全的指責，您認為這是出于歷史的偏見，還是華為確實有需要加強的地方？華為如何消除西方國家的擔憂？

任正非：第一，見媒體是公共關系部逼的。他們說，這段時間我們要給18萬員工和廣大客戶都要傳遞信心，讓他們多了解我們、信任我們，也同時給社會釋懷，其實我們沒有遭遇多大困難。你可能沒參加過我們的內部會議，開會都是群情激昂的，沒有感覺到有多大困難。但是外界不知情，我們需要傳遞一些信心，需要我說說話來起一些作用。

所以，見媒體就是給社會傳遞一種信心。當然我們今年的收入增長速度可能會放慢，估計增長不會超過20%。

第二，關于網絡安全問題，要把信息安全和網絡安全區分開來，現在混淆在一起了。華為30年來在170多個國家、為30多億人提供了網絡服務，有良好的安全記錄。但是我們還需要不斷進步。

我們現在要重構軟件架構體系，朝著“網絡架構極簡、網絡交易模式極簡、網絡極安全、隱私保護遵從GDPR”這四個目標的要求。我們在未來五年大量投入研發費用，做全世界最好的網絡。五年以后，年銷售收入可能比今年多一倍多。

7、記者：我記得2014年第一次采訪您的時候，您說“華為有什么神秘的？揭開面紗就是皺紋”，印象特別深刻，現在五年過去了，您覺得華為的面紗真正揭開了嗎？現在國際上質疑的聲音好像更多了。

任正非：那就是皺紋更多了。因為半徑越大，問題越多。如果我們縮到小小的一點，像農民種地一樣，只有土豆這么大，外界都看清了，那誰也不會質疑。半徑越大，越看不清，未來10-20年之后的探索我們更加看不清，所以大家的質疑會多一些，但是質疑并不等于有多大問題。

另外，質疑也是有價值的，科學家天生就喜歡懷疑，要不他們怎么會發現新東西呢？他不相信，就會有新發現，所以質疑本身也是前進過程中必然伴隨的副產品。

未來信息社會的發展是不可想象的。未來二三十年，人類社會一定會有一場巨大革命，在生產方式上要發生天翻地覆的變化。比如，工業生產中使用了人工智能，大大地提高生產效率。大家參觀了我們的生產線，那還不能叫人工智能，只是一部分人工智能，但是生產線上已經看不到太多的人。

五年以后，這條生產線上可能只需要五、六人，甚至兩、三人，主要是做維修。當然，我們的生產線上很多人都是博士，不是普通操作工人，特別是光芯片生產中，會動手的博士還特別少。

這個時代對一個國家來說，重心是要發展教育，而且主要是基礎教育，特別是農村的基礎教育。沒有良好的基礎教育，就難有有作為的基礎研究。給農村教師多發一點錢，讓優秀人才愿意去當教師，優秀的孩子愿意進入師范學校，就如我們老一代革命家毛澤東、粟裕、黃克誠、許光達、惲代英…都出身于師范學校一樣，我們就可以實現“用最優秀的人培養更優秀的人”。但現在不是這樣，教師待遇低，孩子們看見知識多也掙不到多少錢，所以也不怎么想讀書。這樣就適應不了未來二、三十年以后的社會，社會就可能分化。完全使用人工智能生產的可能就會重回西方，因為沒有了工會問題、社會福利問題、罷工問題……；完全不能人工智能的生產可能會搬到東南亞、拉丁美洲、南歐等人力成本低的國家去了。我們國家面臨著這種分化，就應該要把基礎教育提到國家的最高綱領，才能迎接未來的革命。提高全民族的文化素質，這應是黨和國家的主要責任，每個公民的義務。今天滿街高樓大廈，過二、三十年就變舊了。如果我們投資教育，二、三十年后這些窮孩子就是博士，開始沖鋒，國家就會走向更加繁榮。

在這個重要的歷史轉折時期，華為只能把自己管好，不能去管別人，所以我們就大量投入資金往前沖。剛才央視記者問我“你們賺的錢很少，為什么科研投入會有那么多”，比如今年我們利潤是90多億，但是科研投入150-200億美金。其實這150億哪里是我們投的，都是成本，實際上還是客戶投的?？蛻艚o我們的錢，不是產生利潤，而是產生投入。

我們為什么要走在前面？新技術進入時代的周期變短了。過去是等到科學家做方程，經過五、六十年，終于發現這些方程有用。從電磁理論，又經過五、六十年，發現電磁理論可以用于無線電；又經過了幾十年……。今天已經不可能了，這個過程縮短非常厲害，即使不能叫毫秒級，也是極短級。如果我們還是等著產業分工，不進入基礎研究，就有可能落后于時代。

中國是一個人口大國，如果變成人才大國，我們與別人的競爭才更加有信心，因此，小學教師應該要得到更多的尊重。當然，今天教師待遇已經比過去好很多了，但還要讓教師成為最光榮的職業，國家未來才有希望，才能在世界競技中獲得成功。

今天大家看到華為有很多成功，其實成功很重要的一點是外國科學家，因為華為工資高于西方公司，所以很多科學家都在華為工作。我們至少有700名數學家、800多名物理學家、120多名化學家、六七千名基礎研究的專家、六萬多名各種高級工程師、工程師……，形成這種組合在前進。因此，我們國家要和西方競技，唯有踏踏實實用五、六十年或者百年時間振興教育。

振興教育不在房子，在于老師。黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳。你們看關于抗大的電影，搬個小板凳，坐在黃土飛揚的土地上，聽到毛澤東沒有麥克風的講話，就建設了新中國。黃埔和抗大怎么不是世界上兩所偉大的名校呢？所以，物質不是最主要的，人才是最主要的，人類靈魂的工程師應該得到尊重，這個國家才有希望。

記者：您提出基礎教育這個議題，是希望能夠給社會一個警示嗎？

任正非：我認為，社會就是應該有口號“用最優秀的人去培養更優秀的人”，“我們再窮也不能窮老師”。

記者：您打算為這個事情做點什么？

任正非：我們把華為公司做好，就給大家做了一個榜樣。華為有什么？一無所有！華為既沒有背景，也沒有資源，除了人的腦袋之外，一無所有。我們就是把一批中國人和一些外國人的腦袋集合起來，達到了今天的成就，就證明教育是偉大的。

8、記者：在4G時代，我們感覺華為也是從眾多的競爭對手中領跑進入一個新的境界。原本以為在5G時代，迎接華為的是世界廣闊的天地。但是目前為止，外界設置的障礙是比較多的，剛才您也講華為對遇到的狀況是評估過的。我想問一下，接下來華為打算采取哪些措施去突破目前的困局？另外第二個問題，我們早上也去參觀了華為的兩個實驗室，還是覺得華為在基礎研究這方面也是投入了很多心力的，那國家大的環境也是提倡企業或者是高校做基礎研究，我想聽任總關于基礎研究這塊的想法。

任正非：有個老師辭職說世界很大，她想去看看。我想說這個世界很大，還有好多地方我們可做5G的，我們暫時還做不了那么多。少數地方的拒絕不能代表我們在大多數地方被拒絕。而且5G實際上被夸大了它的作用，也被更多人夸大了華為公司的成就。因為我們跑得太快了，我們的年青人按捺不住自己的興奮，一直講啊講，就把事情夸大了。實際上現在人類社會對5G還沒有這么迫切的需要。人們現在的需要就是寬帶，而5G的主要內容不是寬帶。5G有非常非常多的內涵，這些內涵的發生還需要更多需求的到來，還需要漫長的時期。不要把5G想象成海浪一樣，浪潮來了，財富來了，趕快撈，撈不到就錯過了。5G的發展一定是緩慢的。日本和韓國還是4G，日本、韓國把4G運用到非常好，就足夠滿足使用。我們的4G沒有用好，打開我的手機只有20~30兆，實際上我們提供的4G是可以到300~400兆，足夠看8K電視。但是我們的網絡，白天打開就只有二三十兆，只能看4K，沒法看8K電視。為什么？網絡結構不好。網絡結構不好是啥？還是沒有數學家在研究運營商的網絡結構。所以網絡結構性的問題沒有解決，5G用上來和4G差不多。就好比我嘴巴很大，但是喉嚨很小，我吃一大塊肉還是一口吞不進去。因此，不是5G的基站是萬能的，大家別那么著急。5G接下來估計還要進入毫米波，毫米波就是只要你多加一倍的錢，帶寬可以加一百倍，就是一秒鐘你可以下載幾十部高清視頻，這個我們已經在實驗室里面都能完全做出來。5G現在暫時還沒有充分發揮出用處，太快了。這次中央臺用來在深圳（5G）直播春節聯歡晚會，也只是個演示性作用，這種演示還不足以變成大規模的商業行為。

在技術研究上，我們有一個說法叫做“一杯咖啡吸收宇宙能量”。干啥？就是我們向谷歌學習，谷歌的母公司賺了錢就去研究很難實現的東西，還研究長生不老藥，它也是為人類社會貢獻，把財富轉移到探索人類社會的未來去，我們也是一樣的。所以我們講一杯咖啡吸收宇宙能量，就是向谷歌學來的。就是把錢投出去，探索人類未來。我們支持給大學教授做基礎研究，他就像一個燈塔一樣，既可以照亮我們，也照亮別人。但是我們理解比別人快，所以做出的東西比別人快，僅此而已。

我們自己在編的15000多基礎研究的科學家和專家是把金錢變成知識，我們還有60000多應用型人才是開發產品，把知識變成金錢。我們對外面科學家的探索，就是給予適當的支持。

記者：如果是這樣的話，那基礎研究就不適合由公司去做。

任正非：但是如果公司不做，我們就不能領導或領先這個時代，那我們就不能賺超額的錢，我們就不可能有超額的投資，那我們就變成一個代工廠了。我們為什么能胸有成竹一路領先？在電子上我們已經做出進的芯片ARM CPU、AI芯片，在光子的交換上，我們也是世界最領先的。在量子方面，我們在跟隨，至少在研究別人的量子計算機出來后，我們怎么用。

我們在電子、光子、量子這三者之中，有兩者是走在人類社會前面的，在量子計算是跟在后面的。所以開展基礎研究，才可能有超額利潤，才有錢做戰略投入，才能領導社會前進。外面的科學家歡迎我們，因為我們就是把他們當作燈塔，我們不侵犯他們的任何利益。美國有一個拜杜法案，賦予大學和非盈利研究機構對于聯邦政府資助的發明創造可以享有專利申請權和專利權，從而產生了促進科研成果轉化的強大動力。我們也按照拜杜法案，我們沒有什么私心，但我們不是和學校合作，主要是和教授合作，必須有這個領軍人物我才跟你合作。

9、記者：如果您來評價華為目前的基礎研究，華為處于什么樣的技術水平？您個人的目標是什么？我記得兩年前您參加國家科技大會時，您說華為進入了無人區，現在是不是還是這樣一個水平？

任正非：總體來說，我們對自己的基礎研究評價應該還不夠滿意，為什么呢？這30年，其實我們真正的突破是數學，手機、系統設備是以數學為中心，但是在物理學、化學、神經學、腦學……其他學科上，我們才剛剛起步，還是落后的，未來的電子科學是融合這些科學的，還沒有多少人愿意投奔我們。所以，我們在科學構建未來信息社會的結構過程中，我們還是不夠的。

關于無人區，當時最主要是講“時延”問題，比如現在無人駕駛等都是時延問題。前段時間，我太太和我小女兒在歐洲乘坐德國無人駕駛汽車在高速公路狂奔了兩個多小時，歐洲已經在進入L3階段的無人駕駛。大家也看到我們和奧迪在無人駕駛領域的合作，也是L3階段。無人駕駛最高是L5階段，達到L5階段5G開始起作用，但是還有時延問題。

所以，現在真正無人區的探索就是降低時延，任何電路都一定有電容、電阻，一定會產生時延，人類社會要求無時延的時代是不存在的。時代發展進入飽和曲線階段，我們剛好在這個曲線的平頂上，新公司很容易追上我們。這就是我們認為未來的風險。你們看，現在做一個電子產品多簡單，買幾個芯片一搭就出來了。我們的優勢慢慢也不再是優勢，這個領域里，我們擔憂也跑不動了。

這次總理去比利時參觀了IMEC的一個設計平臺，總理看到這個平臺能把人類電子帶寬提高到3納米和1納米。如果到了極限，還滿足不了人類的需求，石墨烯這時也還不能替代硅，怎么辦？我們就把芯片疊起來，但最大的問題是要把這兩個芯片中間的熱量散出來，這也是尖端技術。所以說，熱學將是電子工業中最尖端的科學，這方面我們的研究也是領先的，就是太抽象了。所以，應對未來的挑戰，我們都在找路，但如果慢慢找來找去找不到，追兵也很快到了。

10、記者：之前與一位企業家做交流，他說過一句話“每天都戰戰兢兢，如履薄冰，擔心被別人追趕上，擔心用戶拋棄自己的公司?！蔽蚁胫滥袥]有這樣的擔心？

任正非：這個“戰戰兢兢、如履薄冰”，就是形容詞，我們也天天說。如果真是這樣子，就根本跑不動了。我們還是胸有成竹的，但是說話總是要夸大一點，好像自己真的是很擔憂，大家不要聽那些形容詞。

記者：那“下一個倒下的會不會是華為”？

任正非：一定。

記者：但不一定是“下一個”？

記者：其他公司都在說要做百年老店，要做傳承。

任正非：做百年老店是非常困難的，最主要的是要去除惰怠。曾經有首長說要總結一下華為公司的機制，我說首長您別總結，前20年是積極進步的，這10年是退步的，為什么？就是人們有錢就開始惰怠了，派他去艱苦地方不愿意去，艱苦工作也不愿意干了。如何能夠祛除惰怠，對我們來說是挑戰。所以我們強調自我批判，就是通過自我批判來逐漸祛除自我惰怠，但我認為并不容易，革自己的命比革別人的命要難得多得多。

11、記者：去年華為人力資源研討會,大家給您提了一堆意見，總結成十宗罪。您覺得大家提的這些意見是否有道理，您按照這些意見去改進了嗎？

任正非：十宗罪，我們把它都貼心聲社區的網上了，讓18萬員工去批判，大家就討論應該怎么改。這樣會形成一種文化，這種文化會使我們的一些內部的機制逐步地轉變。我看心聲社區一般只看批評，說好話的我就過濾過去。因為我要看到底基層發生了什么情況，管理層做得對不對。發現后，再找個人去調查一下是不是存在這樣的問題。

12、記者：您談了很多基礎研究的內容，您年輕時有沒有想過自己將來當一個科學家？您現在是不是覺得自己的人生走錯路了？第二個問題，您剛才也講到華為現在錢很多，不知道往哪花。華為的產品做得非常好，前段時間有個傳言，說“華為要跟袁隆平合作搞海水稻”，很快華為就聲明這是個假新聞，但是在這個傳言背后，可能反映了很多人希望華為能夠做更多、更好的產品，請問華為有沒有跨界的想法？

任正非：第一，華為公司幾百人的時候，對準一個“城墻口”沖鋒，幾千人、幾萬人、十幾萬人沖鋒還是對著同一個“城墻口”，并沒有轉變，而且我們每年對一個“城墻口”的炮擊量已經超過150-200億美金，這還僅僅是研發費用，其他部門也在沖鋒，加起來大大超過這個量了。我們只有集中在一個點上突破，才能在人類社會中立足。當我們要拖上很多“拖斗車”、“馬車”、“黃包車”……的時候，我們這個“高鐵”也跑不動了。

錢多得花不出去，那只是一個說法，我們都是加大對未來的投資，要把錢花出去、花好也是不容易。每個部門要花錢，預算審查也是極其嚴格的。比如我們撥了36.8億美金戰略費用，他們怎么花沒有壓力嗎？還有，我們有一個華為大學，培訓的大多數是讀了博士、碩士，包括還有很多海外名校畢業，實踐幾年很成功的員工，回來受再教育，然后再出去，再教育、再出去。這費用高得不可想象。華為大學現在還沒有修好，下次歡迎你們再來參觀。

13、記者：任總，您講過“接下來的智能世界可能會有非常非常多的機會”，華為在多個領域已經成為了領導者，從芯片到服務器、云端，在全球也沒有一家可以對標的企業了。華為在業務上有沒有邊界，邊界在哪里？因為不少合作伙伴擔心華為搶了他們的生意。

任正非：其實我們做的就是“管道”，給信息流提供一種機會。我們做的服務器存儲不就是“管道”中的一個“水池”嗎？終端不就是“水龍頭”嗎？所有這些技術都是一脈相通的。為什么華為終端的技術進步那么快？是因為我們在管道技術上的戰略儲備很多，我們用不完，就把這些部門劃給終端，科學家都為它們服務，所以很快就躍上來了。因此，跨界這個問題，我們是永遠都是不會做的。前天西方記者也問我“你們會不會造汽車？”我說，我們永遠不會造汽車。我們是做車聯網的模塊，汽車中的電子部分——邊緣計算是我們做的，我們可能會是全世界做得最好的。但是它不是車，我們要和車配合起來，車用我們的模塊進入自動駕駛。決不會造車的。因此，我們不會跨界，我們是有邊界的，以電子流為中心的領域，非這個領域的都要砍掉。

14、記者：最近我看到很多報告或演講，包括美國智庫，提到未來在全球科技領域可能會有中美兩個陣營。您對于未來科技行業的走勢是怎么看的？因為華為從來不站隊，但是現在這種大國博弈的情況下，華為還有可能獨善其身嗎？

任正非：如果將來會出現中美博弈，中國首先還得重視教育。我們在海外派遣員工有4萬多名，為什么大多數員工都不愿意回來？孩子上學問題，回來以后怎么插班，教育方式完全不一樣。這樣一系列問題，讓我們的員工流動不起來，孩子回不來。即使在非洲，孩子可以上最好的學校，但是回到深圳就進不去學校。因此教育是我們國家最緊迫的問題，要充分滿足孩子受教育的權利。每個家長最操心就是孩子。因此，盲目的人口紅利化是錯誤的，因為社會的生產方式是走向人工智能。

東風汽車的竺總問我，我說“中國無人駕駛可以從拖拉機做起”，我們不與西方同一個軌道競爭，就把拖拉機做到24小時耕地，不怕蚊子，不怕下大雨，不怕爬高山，農業生產效率不就提高了嗎？

15、記者：您在采訪中多次提到人工智能，我現在看到很多公司已經把人工智能當成一個主要的目標，言必稱人工智能。您擔心這個趨勢會導致人工智能形成一個泡沫么？

任正非：人工智能有可能是泡沫。但別害怕這個泡沫破滅，那些失敗的專家工程師，我們招聘，為什么？我們需要改變我們的生產結構，改變我們在全世界的服務結構，我們需要這些人。為什么我要失敗的人呢？失敗的人就是理想太大，平臺太小。但是我的平臺很大，能夠容納你跳舞。為什么人工智能會出現泡沫化？就是同一個東西，這個世界實際上只需要一家公司，比如說辦公系統，誰還能取代微軟？真正的機器人出來后，90%的機器人公司就困難了。因此，我很難解釋人工智能是不是有泡沫。我們公司在工程上，比如新疆高山上的基站，是京東快遞小哥騎著摩托上了山，把設備按照我們的說明裝好以后，我們人在西安調測，調測通過就驗收了，報告、發票就出來了，錢就付給你了。如果我們不是采用人工智能的方法提升生產效率，我們公司就不可能實現低成本，不可能獲得高利潤，也不可能加大對未來的戰略投入。

16、記者： 您認為華為當前主要是什么困難？

任正非：我們覺得除了困難，都是困難，沒有不困難。

17、記者：請您講一講國際業務，接下來華為在國際業務拓展方面還有哪些規劃？

任正非：沒有變化，過去怎么做還怎么做。

記者：打算繼續在哪些領域重點做？

任正非：不改變現在的方向，不進入不熟悉的領域。

18、記者：雖然西方媒體也問過了，但是我們還是希望了解孟女士這個話題，希望您作為父親來回答。您第一次聽說女兒被加拿大扣留的時候是在什么場合？您現在與她溝通渠道順暢嗎，現在情況如何？1月29日是美國正式引渡的最后期限，有沒有困難?

任正非：孟晚舟和我本來是去阿根廷開同一個會議，而且她還是會議的主要主持者。她是在加拿大轉機，不幸就被扣留了。我晚她兩天才出發的，是從另外的地方轉機的。我們會通過法律程序來解決這件事情。作為孟晚舟的父親，首先感謝中國政府維護孟晚舟作為中國公民的權益，為她提供了領事保護。我也感謝社會各界人士對孟晚舟所表達的支持、關心和關注。

我與女兒現在就是打打電話，電話上也僅僅是講講笑話，晚舟也很堅強。

19、記者：您是反對封閉式的自主創新的，對不對？然后，您又提到發明量子計算機的一定是IBM或者微軟。

任正非：這是我個人的看法。

記者：華為可能不是第一個。

任正非：肯定不是。

記者：那我想問一下，一方面每年我們投入這么多錢在研究與創新，另一方面我要站在前人的肩膀上，關于技術創新的共享和自主研究，這兩者的平衡點是什么？

任正非：在精神上我是支持自主創新的。所有科學家的創新都是自主的，它是一種精神。我認為在尖端的未知上更多的強調自主創新是可以的，比如嫦娥4號，人家不給你，那你得自主。但是我們不能在低層面上強調自主創新，一個螺絲釘你也要自主？日本、德國的中小企業很了不起，日本一個企業幾十年就做一個螺絲釘，這個螺絲釘最大的特點就是永不松動，全世界到處高速設備、高鐵、飛機全部都用這家螺絲釘。我去過萊卡，萊卡就是一個鄉村工廠，一個老太太，35年就做涂外層油漆的工作，說機器不能代替，做不到她那么精細，所以她還在做。我覺得踏踏實實做好一件事是可以的，但不要說人家已經做好了，我非要重復做一下才證明自己是光榮偉大的。我認為只有開放才可能快速的實現目標。

20、記者：這次很多事情可能都是因為美國而起。如果想要借這個平臺對美國政府或者美國社會說一些話，您特別希望講什么？

任正非：我認為，美國發出不同聲音的可能也是少量政客，他不能代表美國人民，也不能代表美國工業界、美國企業、美國科技界。美國的工業界和企業界還是堅定不移支持我們，堅定不移加強與我們合作。所以，少數政客的聲音是會有很大的噪音，但是起到多大作用，最終還是要看結果。

21、記者：您為什么說特朗普是一個偉大的總統？這好像引起了很大的討論。

任正非：因為特朗普把稅率降得非常低，有利于產業發展，對美國來說，這就具有了百年的競爭力。但是，如果他一天到晚去跟這個國家吵，嚇唬那個國家，而且亂抓人，大家都不敢去投資，那么他減掉的稅就沒有人去補起來，美國經濟就會開始大幅度下滑。但是下一位總統不會改變低稅制度，他會到處去改善關系，他會說“你來投資吧，美國條件好，稅低、土地便宜，什么都便宜”，也許美國真就振興了。就降稅這一條評價他高水平。鄧小平挖了一塊“洼地”，大量水往那里流，中國經濟就崛起了。所以，是從這點來評價他是一個偉大的總統。但另外一點不是批評他嗎？現在沒人敢去美國投資。所以，他具有兩面性。

我在英國，聽卡梅倫、奧斯本講過，要把稅率降下來，同時把福利也減掉一些，正好對沖，經濟是平衡的。福利怎么減呢？所有要領救濟金的人首先要去申請就業，沒有就業就去做社區服務，比如照顧孤寡老人，幫做家務，打掃街道，你不做，就不能領救濟金。英國在不斷推行降稅，現在已經降到了17%了，英國重新恢復投資這個機會窗。

22、記者：剛才提到未來五年，華為將投入1000億美元用于重構網絡，那么能不能具體談一下，這個重構包含哪些體系的調整？有沒有具體的時間表？您的這種重構肯定不是對市場國際環境或者國際輿論做出的改變，一定是包含對于未來機會的戰略判斷，您認為世界的通信市場包含著哪些重大的機會點？

任正非：我們所說的計劃就是要把網絡做到極簡，把網絡交易模式做到極簡，把網絡做到極安全，隱私保護遵從歐洲GDPR標準。達到這四個點，我們就依然會有增長。

記者：那未來的機會點呢？

任正非：網絡架構的重構，還有未來人類社會對于圖像的需求，都會給我們帶來巨大的空間。大家參觀展廳的時候看了8K的電視畫面，看了會喜歡吧？中國的北京、上海、廣州、深圳經濟已經具備這種條件了，那么為啥不可以做到位呢？

23、記者：華為業務前景這么光明，為什么說華為下一步可能會倒下呢？

任正非：早晚的事情，這是個哲學命題，不是一個現實命題。

24、記者：華為是世界上幾乎唯一做B2B業務成功，做消費者B2C業務也非常成功的企業，你們是怎么做到的？

任正非：我們把做網絡的技術能力也應用到了手機業務。比如，手機的圖像系統很好，就是來自我們網絡的圖像系統對數學的研究。下一步，我們網絡連接業務會更成功，會是全世界最好、最智能化的連接，這些領域其實都是相關的。

25、記者：消費者業務的成功是偶然的嗎？

任正非：大家知道，世界會變成一個智能社會，智能社會怎么感知呢？必須要靠終端，終端的感知要靠傳感器、顯示器。所以，未來終端的路很寬廣，包括物聯網……，手機只是終端的一個領域。

26、記者：前兩天您接受外媒采訪，提到“隱私保護方面要學習蘋果”，之前華為業務也說過“學習愛立信”。以華為目前的業務結構和體量，現在還有一個學習的榜樣嗎？或者說您覺得華為現在應該怎么做，在大方向上有哪些需要去布局的？

任正非：第一，亞馬遜的開發模式值得我們學習，一個賣書的書店突然成為全世界電信營運商的最大競爭對手，也是全世界電信設備商的最大競爭對手。第二，谷歌也很厲害，大家也看到“谷歌軍團”的作戰方式。第三，微軟也很厲害。怎么沒有學習榜樣呢？到處都是老師，到處都可以學習。

27、記者：現在蘋果也陷入了一個創新的困境，業績、股市也在下滑的，您怎么看？

任正非：蘋果是一個偉大的公司，因為蘋果推動了移動互聯網的發展，使這個社會發生了天翻地覆的結構性改變。

28、記者：您希望中國的網友怎么來看待華為，您希望華為在海外能樹立一個怎樣的形象？

任正非：我覺得呢，就是網友要更多的寬容心。大家也看到,有些科學家因為發布了一些不同的科學見解，然后被網友們罵得狗血淋頭?？茖W家就像哥白尼一樣，日心說在當時就是胡說八道，人還敢跟神做斗爭，你比神還偉大了嗎？那我們就要寬容一下今天的“哥白尼”，這樣我們國家將來才有新東西?？茖W家會提出很多新東西，可能是莫名其妙的，千奇百怪的想法，我們要寬容他。

29、記者：任總，您是軍隊出身的背景，我們了解到您也是一名黨員，這樣的身份，對于您作為一個大型跨國企業的掌門人來說，是一種財富，還是一種負擔？

任正非：這兩者沒有必然的相關性，大家不要把商業模式和意識形態混淆起來。比如，西方的宗教是相信上帝的、相信神的，但火車是他們設計的，是靠煤炭推動的。所以，我們今天進入商業社會，不能因為我們是共產黨員，就要去做雷鋒無私奉獻，就不要去搞商業模式，那為什么要搞市場經濟呢？我們要用經濟規律來對付經濟規律。

30、記者：你們把網絡安全和隱私保護作為今年的最高綱領，這是基于什么原因？

任正非：這是永久的要求，不是今年的。為什么呢？過去我們是普通的傳輸和交換時代，任何病毒都進不去，所以最早80年代使用的通信系統沒有網絡安全問題。后來由于IP的出現，IP繞來繞去，可能會多幾個缺口。未來時代是云時代，到處都是缺口，誰把網絡安全做好了，客戶就會買誰的。我們把網絡安全提升了這樣的高度來認識，是因為我們面臨未來要支撐云時代。不是今年，是永遠的。

藍藍設計( www.syprn.cn )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計

如果您想訂閱本博客內容，每天自動發到您的郵箱中， 請點這里

2016 年開始的智慧零售浪潮，至今已經席卷大半個行業市場。所有零售企業都認識到：新的科技和應用正在重塑零售業，企業必須不斷變化，以取得未來的主動權。作為一個古老的行業，零售業在中國的發展可以分為四個時期。1.0 時期，線下交易高速發展；2.0 開啟了電商時代，C2C、B2C 服務模式遍地開花；3.0 時期則是移動互聯網的主場；如今，零售 4.0 即智慧零售時代已經到來，線上線下的邊界越來越模糊直至完全融合，逛超市、買衣服儼然變成了科技感十足的事情。2019 年將是零售界數字化轉型的關鍵時期，也是對于企業的嚴峻考驗。在“花樣百出”的行業生態中，企業是不是真的理解了“智慧零售”？要想變得更加“智慧”，哪些事情需要改變，哪些需要堅持？

本期的智能內參，我們推薦來自哈佛商業評論的報告《2018年度零售業數字化案例榜》， 以實戰案例為更多期待“破繭重生”的企業帶去經驗和啟發，為消費者提供更好的商品、服務和體驗。如果想收藏本文的報告全文（2018年度零售業數字化案例榜），可以在智東西公眾號：（zhidxcom）回復關鍵詞“nc324”獲取。

一、零售行業新商機

在2.5 億年前，地球經歷了一場由大規?；鹕奖l引起的大滅絕，90% 的物種銷聲匿跡。但不久之后，在形形色色的新生態系統中，新的生命形式爆炸式地出現。這場物種大滅絕事件，被稱為二疊紀大滅絕。如今，大規模數字化使得很多零售商因此消失在市場中。但和二疊紀一樣，許多新機構、新平臺和新生態系統紛紛涌現，一場零售行業的革命正在進行中。數字化、娛樂化、全渠道化和平臺化是智慧零售的四個基本元素，但這一變革的影響要遠遠超出人們目前所看到的表面。

1、虛擬與實體經濟的數字化

數字化的影響幾乎遍及所有行業。特別是在零售業，數字化往往從后勤部門的大數據和分析開始，涉及諸如客戶細分、預測和供應鏈優化等流程。這些流程在面向客戶的活動中都擔負重任。

但“數字化”不等同于虛擬世界的數字化。如今，虛擬經濟和實體經濟都變得越來越數字化。隨著智能設備的不斷普及，對零售商來說，數字化的影響力和相關性呈指數級增長。數字世界可以通過多種方式和實體世界聯結：在線訂單追蹤，定制打印名片或者在線設計 T 恤，追蹤顧客去了哪家實體店鋪，在供應鏈和庫存管理中，引入自動駕駛工具、3D 打印機、理貨機器人和 RFID（無線射頻識別）標簽等。

數字化所需求的并非只有后勤及運營業務的改變，還包括提升顧客體驗及形成全渠道購物旅程。例如，如果顧客想要通過指定的補貨按鈕下單，或使用成像技術試穿。他們購買的產品和服務也會受影響。比如消費者通過物聯網連接微波爐進行操作，或使用健身記錄儀等可穿戴植入設備接受訓練。因此，零售企業的任務不僅要進行數字化軟件升級，還要以數字化工具覆蓋線上和線下，創造出智能、數字、互聯的體驗性旅程，并提供與之匹配的產品、店鋪和服務。比如現在實體店鋪也能通過分析實時視頻圖像判斷結賬隊伍是否過長，并在需要時從倉庫調人幫忙收銀和裝貨，以減少顧客等待時間。

當交易率（transaction rates）增加時，電商能通過云服務，自如地擴充計算資源。零售商并不需要分別制定線上數字化戰略和實體數字化戰略，而是需要一個融合了線上線下的整合數字化戰略。

2、娛樂化并非唯一戰略

消費者是復雜的人類，受各種功利（理性）和享樂（愉悅）動機的驅使，希望和零售商達成期待中的關系，滿足自身需要和渴望，并從中獲益。因此，如今零售轉型的戰略之一是“娛樂化”，增強享樂、體驗和生活方式等元素。

雖然顧客有時很看重娛樂，但他們也有其他驅動因素。有時主要為獲得娛樂，有時看重便利性，希望送貨上門；有時是食材的純度和新鮮度；有時是低價，為了省錢；有時看重速度，有時看重社交。零售商必須找出某類用戶的核心需求，并抓住他們的購物動機，實現需求動機與關系類型的合理組合。

3、全渠道化要變為旅程化

對零售商來說，更重要的還是專注于增強顧客體驗以及端到端顧客旅程：從客戶意識到需求、評估、購買意向到下單、支付、送貨、安裝、維修等流程。如今，顧客旅程和接觸點不僅涉及一線店鋪員工，消費者和零售商之間可能還有親友、社交網絡好友及粉絲、競爭對手、替代產品、社交媒體意見領袖和博主、政府和學界等第三方加入。

正如下圖例證所示，零售生態中的參與者有很復雜的互動關系。除了接觸點，識別出覆蓋多個接觸點和流程（我稱其為“交叉點”），面向顧客進行重復性活動及支持數據，也非常重要。包括客戶關系管理、安全隱私、品牌標識、欺詐識別等。而且研究表明，針對流程或兩個接觸點交叉的地方，關注顧客旅程的零售商，財務表現有顯著提高。

▲零售生態

此外，客戶體驗絕非很多人所認為的是直接顧客體驗，而是零售商接觸消費者的所有接觸點之和。它包括了成本、質量、時間等數不清的隱藏商業流程特性，并包含互動、需求、限制條件等現實和認知。這些環節中有很多問題，并不為零售商所知，也很難控制，但會影響顧客體驗。

全渠道化和旅程化都與數字化相伴而生：所有消費者旅程和接觸點的來源渠道是未知的，因此需要無縫實時整合客戶、訂單和產品信息，也需要支持系統、流程、產品和包括庫存、定價、促銷等服務。零售商在理解并完全支持消費者旅程的情況下，會更懂得從何處入手。盡管全渠道化很重要，但關注顧客旅程是當務之急。換言之，如果顧客通過任何渠道獲得的體驗都同樣糟糕，那么一切就是白費力氣。

4、平臺必須進化到“集體親密”

智慧零售的企業必須想方設法獲取客戶數據。占有客戶的海量數據有時會被視為動機邪惡和侵犯隱私，但卻是為了最高尚的目標服務：用最切題和及時的方案為顧客提供最優服務，或者設計未來解決方案。

為了能為客戶做出個性化和場景化的推薦，企業需要將各式各樣的數據和單個客戶聯系起來，也就是將客戶和企業的匿名交易關系變為長期關系。企業可以先小規模進行試驗，然后進化到集算法和數據、線上線下為一體的大規模應用。最初，一線店員負責維護客戶關系，之后零售商開始使用會員卡追蹤客戶信息和他們的購物籃，研究得出數據洞見。

如今，注冊設備、信標技術和面部識別等技術能幫助企業識別出每位客戶，這意味著零售商能夠以聚合方式獲取海量數據，再落實到家庭、個人及人格形象上。如果顧客不信任零售商，當然不愿交出這些數據。因此，零售商需要以可信任的方式儲存、保護這些數據，并從中得出能指導行動的洞見。最后，理解消費者的目標、意圖和動機很關鍵，一個有效的解決方案只有針對具體需求才有效果。

場景也很重要。用有理論認為，社交好友的偏好對購物有很強的暗示作用，因此社交信息也逐漸被納入考量。

當用戶和零售商的關系到達最高級別，我愿意稱之為“集體親密”階段——即企業為消費者提供數據密集程度最高的解決方案。通過數百萬甚至是數億級別的態度、行為、情境、人口統計、社交數據、歷史信息等數據點，用復雜的算法和特定模型，針對從全部消費者那里搜集來的匯總數據進行分析，最后為每位消費者做出個性化推薦，從而減少粗制濫造，提供匹配度更高的產品和服務。

企業對顧客理解程度的加深有利于為其提供更好的個性化、定制化和場景化產品、服務和解決方案。這將全面改善客戶體驗，帶來更大的品牌忠誠度，提高購買量和復購率，也將讓零售商更加理解顧客。事實上，正如下圖所示，這里存在很多正反饋循環。

▲零售行業中的正反饋循環

企業對顧客理解程度的增強和對收益增長永無止境地追求，都有利于消解傳統零售的行業壁壘，重新劃分零售邊界。同時，現在零售商正在變為制造商，反之亦然。在中國，支付優勢和零售優勢相互匹配，正成為轉型的重要動力。而在美國，并無這樣的匹配。亞馬遜是由Visa、 萬事達、美國運通或 PayPal 負責處理支付和信用問題。

總而言之，零售業并沒有迎來像二疊紀那樣的大滅絕，并同樣迎來了重生的良機。這一良性循環意味著，最為適應環境的企業和最具創新的企業不僅能夠生存，還能獲得更加蓬勃的發展。但有一點需要銘記：無論線上、實體還是混合的數字化解決方案，只有在創造了獨特的客戶價值，讓競爭差異化，并和零售商整體商業戰略一致的情況下，才能帶來改變。以下，我們將以下五個典型案例來具體說明新零售業的轉變（原文共十二個案例，詳情可在公眾號回復nc324獲?。?

▲新零售數字化轉型的十二個案例

二、新零售案例

1、永輝云創：零售“下半場”，向行業輸送“科技力”

2018 年最后一個月，永輝旗下“云創”獨立運營和發展。這個被業界認為是永輝智慧零售試驗田的業務板塊，旗下包含了永輝生活店、超級物種、永輝到家業務等業務。

2018 年，騰訊智慧零售的七大工具逐步落地應用到永輝的門店端、用戶端及供應鏈端，通過這些工具，永輝逐漸看到了自身全場景、全鏈路的“數字化版圖”。在線下，門店已經全面實現了掃碼購、移動支付，永輝小程序也在不斷滲透。用戶可以通過小程序定位所在門店的位置，直接掃描商品條形碼，隨時買單而不用排隊。而到家業務拓展了“場”的范圍，用戶在家打開永輝生活 APP 或者小程序會自動顯示你附近的永輝門店及服務，線上下單，將直接由附近的門店和衛星倉履單配送到家。

在供應鏈端，通過對商品進、銷、存、出四大環節的“全鏈路”數字化，預測某個商品的銷售量，并根據銷售情況實時反饋供應鏈，進行按需生產及訂貨，以控制生鮮食材的損耗率，從而降低倉儲庫存風險等。

在運營端，通過小程序和 APP 的運營，永輝完成了從線下到線上的引流。依托海量數據，門店可以獲得店內實時客流量、客戶店內軌跡及商圈實時熱力圖等數據，從而獲得“貨”的優化，使商品更加匹配用戶需求，門店也可以做到“千店千面”，以滿足用戶個性化需求。

后期，當不同用戶被分到線上各個微信社群中時，店員可以通過不同社群“人”的數據洞察，進行日常運營，以提升拉新、復購和留存率。比如永輝生活用戶可以通過社群下單，并參與拼團秒殺活動等。而如果你是小程序用戶，很大概率上都會收到這些優惠活動的線上廣告。

通過數據洞察，永輝將更多“智慧”注入商超零售線上線下全場景，改變了傳統“人貨場”之間的關系，打造了“智慧零售”業態標桿店，讓消費者獲得線上線下的“一體化”服務和體驗。

脫胎于永輝，永輝云創更像是一家互聯網公司。它不僅先后獲得今日資本、騰訊、創新工場、丹晟投資等機構的戰略投資，還具有濃重的“互聯網基因”，偏向于以“內力”驅動業務創新和自我顛覆。在智慧零售的“上半場”，互聯網為傳統零售場景注入“智慧”因子，帶動了“人貨場”的重構；而在“下半場”，永輝將以消費者訴求為核心，大數據、云計算、物聯網、人工智能、區塊鏈等技術將進一步重塑行業面貌，向行業輸送零售“科技力”。

2、沃爾瑪：一切創新都將圍繞個性化顧客體驗

沃爾瑪中國門店里，一些新的零售 場景頻頻出現：顧 客在貨架前拿出手機，掃描一包薯片或者一袋烤鴨背后的條形碼，邊逛邊掃，一路走到收銀臺出口處，他們無視排隊結賬的 “長龍”，而是拿出手機，手指輕觸幾下，就可以通過 “掃瑪購”專用通道快速結賬離開門店。

整個過程行云流水。如果只買一件商品，最快不到 3 分鐘即可實現一次愉快的購物。這就是沃爾瑪中國“掃瑪購”微信小程序。通過解決顧客排隊結賬的痛點，提升顧客購物體驗，沃爾瑪“掃瑪購”在 2018 年 1 月推出以來，短時間成為零售商超行業首個千萬級用戶小程序，截至 2018 年 12 月初，用戶數突破 2000 萬，累計訪問量超過 8.2 億。

熟悉沃爾瑪歷史的人都知道，沃爾瑪一直以來以科技創新引領零售變革。作為一家以“優質優價”為賣點的連鎖零售企業，沃爾瑪能夠力壓石油、汽車等行業，連續 5 年占據《財富》世界 500 強排行榜榜首，就是因為將“控制成本”寫在了經營法則里。而控制成本的關鍵因素在于先進的數字化物流和供應鏈管理系統下的運營能力。

早在 20 世紀 80 年代，沃爾瑪就斥巨資購買了自己的商業衛星，實現了全球聯網。此后，沃爾瑪第一個建立了全球性的零售大數據網絡，協同遍布世界各地數千家門店，自動記錄每一件貨物的庫存、上架、銷售、運輸和訂貨等實時數據，對接所有采購和供應商，整合上游下游全產業鏈，想盡一切辦法來降低整個供應鏈的成本，從而將商品鎖定在價格。

此外，沃爾瑪還最早推行了射頻標識 技 術（RFID 技 術：Radio Frequency Identificatian 即無需人工干預自動識別商品進行結賬的技術）和 24 小時物流聯網監控系統，節省物流成本。而所有節省下來的成本，沃爾瑪都選擇讓利于消費者，從而真正實現“為顧客節省每一分錢”。

如今，在電商和物流發達的中國，網絡購物和移動支付已經徹底改變了中國的零售商業生態。比如，相對于 RFID 技術，中國顧客顯然更偏向于移動支付。因為相對于歐美普及已久的信用卡支付習慣，移動支付具有不可替代性。隨著線下租金、人力資源成本的上升，沃爾瑪近年來采用更加適應中國的進化之路——大力拓展電子商務，發展全渠道零售 , 包括與京東、達達 – 京東到家在渠道、數據、物流等方面的合作。2018 年，沃爾瑪開始與騰訊智慧零售就購物體驗、市場營銷、支付創新和會籍體系等方面展開深入合作。

之所以全面上線“掃瑪購”，就是因為這一小程序可以將沃爾瑪大量的線下流量連接起來，提升門店的運營效率，為沃爾瑪沉淀更多數字化用戶，從而為顧客提供個性化的購物體驗打下基礎?！皰攥斮彙北举|上相當于一個虛擬購物車，消費者可以通過小程序掃描商品上的條形碼將商品加入“購物車”，再通過微信支付自助結算，生成離場二維碼，全程無需等待排隊結賬。

如果你想更加節約時間，也可以直接線上下單選擇配送到家。沃爾瑪一方面推動線下門店進行數字化轉型，擴大其線上訂單揀貨的區域空間，另一方面在門店覆蓋不到的地方部署云倉網絡。通過與達達 -京東到家的合作，顧客所在區域 3 公里內只要有沃爾瑪門店或云倉，就可以線上下單選購沃爾瑪商品，一小時內配送到家。目前，沃爾瑪中國在深圳、上海、成都、北京等已建立 38 個云倉。

隨著 80 后和 90 后成為消費主力，更多年輕人加入了“菜籃子”行列。由于沃爾瑪大賣場門店面積較大，很多人逛著逛著就“迷失”了。為此，沃爾瑪小程序專門推出了“找找貨”功能，不僅可以幫助顧客在店內快速找到商品所在位置，還能搜索附近門店某個商品的庫存情況。更重要的是，通過“掃瑪購”和云倉等線上積累的數據，沃爾瑪可以更好地進行消費數據洞察，以滿足更多顧客個性化需求。顧客瀏覽了什么、添加了什么、搜索了什么，最后購買了什么，都匯總到數據終端并反饋，幫助沃爾瑪更深刻地了解中國顧客的消費行為。

同時，小程序還能夠幫助運營部門以更加精準的方式觸達用戶。比如在 2018年的 8·8 購物節期間，沃爾瑪通過“掃瑪購”在全國派發 1200 萬張電子優惠券，即針對不同用戶購買習慣的個性化優惠券。線上派券線下使用的便利性深受顧客喜愛，在 8·8 購物節的第一周，沃爾瑪即取得了掃瑪購用戶增長翻倍的成績。

越來越多的外資企業認識到，了解中國消費者是多么重要。而沃爾瑪通過去中心化，在中國本土尋找更多合作伙伴，一起探索中國市場。這一開放姿態，不僅意味著沃爾瑪中國數字化轉型的加速，也是對中國零售生態圈和合作伙伴們釋放的一個積極信號：一個更加開放的沃爾瑪，必將更加適應中國。

3、步步高：以消費者為中心的全方位數字化轉型

如今再去步步高逛超市，一些人 性化的購物體驗越來越常見， 比如：消費者只需要使用集掃 碼購、會員支付碼、微信支付等功能于一身的“步步高 Better 購”小程序，通過掃碼購物、微信自助收銀就能實現即買即用即走，免去排隊等待。距離門店 3 公里范圍內的消費者，通過小程序線上下單或者現場下單的形式，還能享受到一小時內閃電送達的服務。

借助一系列的數字化工具，步步高正在褪去傳統超市的外衣，全面轉型智慧零售。兩者最大的區別在于從商品思維向顧客思維的轉變。用步步高集團董事長王填的話來說，“有了數字化以后，盈利模式會發生很大變化，我們要由以前經營商品的進銷差價轉變到經營顧客的全生命周期。”這可能是步步高成立 23 年以來做出的最正確的選擇。

王填在不同場合都提到過，步步高的核心競爭力要立足于消費者，回歸零售業的本質，不斷挖掘人的價值。為此，步步高確立了自己的數字化轉型戰略：商品數字化、顧客數字化、運營數字化，并與騰訊智慧零售達成 戰 略 合作， 借助騰訊的入口、數 據、流量優勢進行全方位的數字化升級改造，最終目的都是為了上給顧客提供優質的消費新體驗。

針對數字化轉型的具體路徑，步步高有著自己清晰的規劃。2017 年步步高構建了數字化的藍圖，即做到顧客、商品、運營的全面數字化。具體來說，借助平臺化的數據中臺，做到顧客層面的可識別、可觸達、可洞察、可服務，商品層面的可描述、可搜索、可跟蹤、可預測，運營層面的可量化、可追溯、可評估、有優化。

2018 年是步步高數字化戰略正式落地的一年。由于步步高旗下擁有超市、百貨、電器城、便利店等豐富的業態，同時各個區域的發展程度存在差異，步步高決定采取穩扎穩打的戰術，將智慧零售的各項能力先接入超市業態，等到全流程在超市業態跑通之后，再逐步推廣到其他業態。

步步高梅溪湖店超市成為步步高與騰訊合作的首個智慧零售旗艦店。在這家經過改造的門店，數字化的消費場景隨處可見。比如顧客只需要使用集掃碼購、微信支付、會員碼優惠券等功能于一身“步步高 Better 購”小程序，就能做到即買即用即走，購物體驗更加便捷流暢。刷臉支付也是一大亮點。顧客可以先對微信支付進行“綁臉”設置，選定商品后僅需在人臉識別自助收銀機進行面部識別認證、完成支付即可，無需拿出手機，實現“無停留、無感知”出店，整個過程只用 5-8 秒。購物完畢后，顧客只要在門店的小程序里輸入車牌，就可以建立與車輛的導航路線，找到自己的汽車。這家店還開通了O+O 購物配送服務，在距離門店 3 公里范圍內的消費者，可以通過線上下單或者現場下單的形式，享受一小時內閃電送達的服務。

小程序為步步高門店沉淀了大量的用戶資產。截至 2018 年 12 月 31 日，步步高集團數字化會員 501 萬，其中 63% 為新會員。與騰訊攜手打造的首家智慧門店“步步高梅溪湖智慧零售旗艦店”，數字化會員破 20 萬，首次交易的新客占比 65%， 數字化會員成為拉新客流最強動力。會員銷售金額可比增長 53%，會員交易筆數可比增長 64%，來客數增長 130%；會員占比大幅增長，且保持強勁增速。因數字化戰略實施的推動影響，步步高梅溪湖智慧零售旗艦店對比去年同期訂單增長 20%，業績增長 27%。

在零售業哀聲遍野的時候，步步高選擇回歸零售業的本質，以消費者為中心展開全面的數字化改造：從會員數字化到商品數字化再到運營數字化。步步高的轉型實踐給了零售業一個很好的啟發：數字化都只是手段，提升消費體驗才是最終目的。

4、優衣庫：一切以顧客體驗為中心數據和技術都要服務于人

在中國，“服裝零售”這件事正變 得越來越復雜。尤其是年輕人， 在穿衣打扮上，他們在意品牌， 在意性價比，在意衣服的舒適度，更在意透過服裝所傳達的個性、愛好和生活態度。在這種“高難度”需求之下，服裝零售企業如何洞察并滿足消費者的新需求？

作為“亞洲最會賣衣服的企業”，優衣庫近年來不斷推進數字化轉型，成為吃到智慧零售紅利的服裝企業之一。

最近幾年，全球服裝時尚巨頭們的日子不太好過。在電商的沖擊下，GAP、ZARA、H&M 等眾多品牌都曾陷入業績低迷，不得不通過收縮海外市場、減少庫存、關店和裁員來平衡利潤收入。而優衣庫則是一個“特例”。據優衣庫母公司迅銷集團 2018 財年財報顯示，收益同比增長 14.4%；凈利潤 1548 億日元，連續 2 個財年創出歷史新高。其中，中國市場占比 25%，成為優衣庫全球第二大市場。截至 2018 年 12 月，優衣庫在中國店鋪數量超過 660 家，遍布中國 150 多個城市。

近年來，迅銷集團大力推動“有明計劃”，這一計劃的核心就是配合數字化及互聯網時代，變革未來服裝零售的消費模式，根據消費者在互聯網時代的洞察，更快捷、更聰明、更好地去滿足顧客。為此，迅銷集團還在倉儲、物流、AR 技術、無人、自動化等領域進行了先進的探索。

2018 年 11 月，優衣庫推出了“掌上旗艦店 一鍵隨心購”，用戶可以從官網、官方 APP、微信小程序和線下掃碼購進入。通過“掌上旗艦店”，優衣庫有機融合了線上線下的多個場景。消費者可以第一時間看到新品資訊、優惠信息和穿搭建議，第一時間預購設計師款，隨時隨地一鍵購買；在線下門店，通過“掃碼購”，用戶不僅能夠了解產品的詳細信息，還能查看門店、網店等全部渠道的所有商品庫存、顏色與尺碼；通過電商購買的顧客可以線上買線下換，也可以選擇線上下單 / 門店提貨，A 地下單 /B地取貨；在社交朋友圈，用戶既可以自己分享，也能看到好友推薦的“心水好貨”；注冊會員，消費者還可以參加抽獎，享受定制數據線、視頻網站會員、免費新品體驗等會員好禮。

在應用數字化和轉型智慧零售的過程中，優衣庫非常堅持“工具論”——即數據和技術只是工具，服務于人才是根本。

對每個企業而言，智慧零售的切入點都不同。但優衣庫始終堅持，智慧并不是因為擁有了多少數據，或采用哪些高科技，而是來源于品牌、內容、顧客體驗等力量。換句話說，技術和數據只是外在，優質的產品和用戶體驗才是內核。

據麥肯錫《2019 全球時尚業態報告》顯示，2019 年，中華區將首次超過美國成為全球最大的時裝市場。而數字化也將對行業產生更加深刻的影響。從商業模式到品牌形象，從設計到售賣，各大品牌將在這一年加速自我顛覆。而優衣庫的實踐則為服裝零售企業轉型提供了一個重要借鑒：深耕用戶需求才是最為實用的方法。據了解，優衣庫下一步將繼續深入中國二三線城市。在這些城市中，如何觸及更多消費者，如何推廣主力產品群，如何連接新的生活場景，如何融入不同城市的消費文化及生活方式，將是優衣庫面臨的新挑戰和新機遇。

5、金王：美妝供應鏈零售業的顛覆、重構和復制

在濟南萬虹廣場的青島金王“眾 妝優選”全球美妝智慧零售體 驗店中，前來購買化妝品的年 輕人在收銀臺前排起了長隊?！氨妸y優選”體驗店中品類齊全的全球各大牌零時差化妝品、優惠的價格、年輕新潮的店面風格和令人興奮的智慧購物體驗，吸引著習慣了線上的年輕人們愿意花更多的時間來店里搶購。

萬虹廣場的這家“眾妝優選”是繼青島大融城店后，金王與騰訊智慧零售在2018 年下半年合作開設的第二家線下美妝智慧體驗店，這間 200 多平米的店面在去年 11 月開業，1 個多月時間里， 該店新增會員超過 2 萬人，截至目前，微信群已達3000 人，線上銷售占總銷售額的比例一直保持 30% 以上，且客單價和線下維持同一水平。而金王待“智慧升級”的美妝門店，全國還有 9000 多家急需改造升級，線上線下一旦打通，商業機會無限。

傳統的零售業面臨著成本不斷上漲，而流量、坪效、周轉率及用戶流失及轉化率都在下降等諸多問題。不過青島金王董事長陳索斌認為，這恰恰是零售業智慧化轉型的適時機遇，其關鍵在于借助大數據及數字化工具對用戶進行個性一對一精準化服務與智慧零售結合的能力，真正把“經營商品”轉變為以“經營用戶”為核心的新商業模式。

“眾妝優選”體驗店內采用進的數字化設備，從各類智能道具到會員人臉識別、檢測，以及會員營銷精準化服務系統、智能導購等各類黑科技，都能在用戶購物的同時提升門店的智慧體驗，這成為吸引年輕人到店的利器。針對這些用戶，金王利用公眾號、小程序以及微信群等多渠道的社交網絡進行導流，將這些用戶沉淀并轉化為數字化會員，在完成基本數據畫像后，再對會員進行一對一的精細化隨時服務及運營，通過騰訊各平臺的工具，增加用戶觸點時長和場景，實現用戶全生命周期的管理，進而提升轉化和復購率。

“舉例來說，你在店內購買過一盒面膜，一個月后預計你面膜用完了，我們根據數據畫像，可能向你推送更適你肌膚在這個季節的冬季面膜產品，又或者數據顯示你不需要的面膜，和建議你近期不要使用那些產品，我們會精準推送給你建議，在收到推送后，你可能選擇到店購買，也可能在線上店購買，無論哪種消費行為，你選擇的通過線上線下都可以，因為從供應鏈源端貨到零售都是我們提供服務的過程，這就實現了線上線下的一體化精準服務及運營?！?

在金王合資及股東的 9500 家線下門店中，導購的總數近 10 萬人，金王將企業微信應用于這些導購和社群中，即便導購離職，他若還能帶來銷量，也能繼續獲得獎勵分傭，企業資產依舊存在，各方都樂見其成?；谶@ 10 萬導購的的流量運營，諸如拼團砍價或者秒殺等活動，其在社交平臺所產生的裂變效應十分驚人，社交立減金的初期測試數據顯示其核銷率高達 35%。

這些針對用戶的立體化觸點服務與管理的智慧化嘗試在眾妝優選體驗門店中得到了初步的驗證。眼下兩家店的線上銷量占比都保持在 30% 的水平，未來，陳索斌希望這個比例能更高?！耙驗榫€上是增量，所以線上目標未來遠不止 30％這個比例?！?

不過陳索斌認為，還需要耐心等待繼續打磨的整體解方案，“我們最終是希望用戶能享受性價比最高的商品和精準服務，但現在還在試錯的階段，還沒有到說成績的時候，希望到明年的這個時候，我們再用實際數字來證明我們的智慧化精準化服務轉型是成功的?！?

三、無摩擦商業時代，零售業如何加強個性化服務？

在當今這個由算法決定的商品社會，企業一方面要進行數字化轉型，擁抱智慧零售；另一方面必須打破算法的桎梏，找到新的“摩擦力”。“智慧零售”，就是在產品、服務和用戶需求之間，重新建立“摩擦力”的方法之一。

從電商時代起， 技術一直都在致力于把人們購 買 商 品 的 阻 力——即“摩擦力”消除掉。 隨著數字技術和零售逐漸融合，消費者購買商品的“摩擦力”越來越小，零售逐漸進入了“無摩擦商業”時代。在智能手機的作用下，消費者幾乎所有時間都“在線”，可以隨時隨地完成“購買”這一動作；在線上線下，消費者成為了新的商業節點，并與更多的品牌及個人實現了“超級連接”；而在終端，“算法”決定了人們在線看到的所有商品，并對消費者的最終購買產生直接影響。

無摩擦商業的終極體現是：對各類數據（比如已知偏好、先前行為、傳感器數據等）進行實時結合，并在事先征得消費者許可的情況下，利用數據代表消費者自動發出購買指令。想象一臺“智能冰箱”，它一旦感測到冰箱里的某種食品所剩不多，就會自動下單。對于零售企業來說，要想重新獲得品牌“摩擦力”，必須從數據入手，提供個性化的產品和服務。

在無摩擦商業中，零售主體如何打造新的競爭力？首先，企業應該把注意力從渠道策略轉向以消費者為中心的銷售模式。數字連接似乎讓各個銷售渠道變得難以分辨。因此，與其耗費資源去了解渠道模式，倒不如把更多的資源投入到消費者洞察，包括內部組織資源的投入，數據獲取渠道資源的投入，分析數據獲得消費者洞察方面資源的投入等。

其次， 重新定義目標市場。如今，價值觀在消費群細分模型中扮演越來越重要的角色。人口統計數據將逐漸被“性格統計數據”所取代——也就是說，未來的消費者決策模型將以定義明確的消費者群體作為根據，而各個群體的個體消費者的需要，則要用心理科學、人類學和社會學統計數據進行識別。為了轉變細分模型，公司必須先了解個人消費者消費行為的變化，然后利用先進的技術來捕捉新興群組的共同需求和偏好。

第三，成本是個性化產品和服務的最大挑戰 ，而“規?；a的個性化產品或服務”則是應對挑戰的解決方案。數據是通向個性化消費的必然之路。但擁有大量消費者數據并不值得自滿，具備更高級、更快速的分析能力和反應速度才是關鍵所在。同時，同伴影響力是一股正在增長的力量。消費者在哪里花錢、被什么品牌吸引，都是由它決定的。傳統觀念上的消費者權利來自于財富，但如今它卻更多是來自消費者社群。這些社群由興趣相同的人組成，而其人口結構也是由社群自己選出來的。

現在，一個有說服力的人能夠相對輕易地改變品牌的命運。KOL 變革越來越重要，越來越多的“微影響者”（即與更細分群體有更親密互動的 KOL）出現。亞馬遜的創始人杰夫·貝佐斯指出 :“在線下世界，如果一個客戶不滿意，他會告訴 6 個朋友。在互聯網世界，他會告訴 6000 個人?！?消費者之間的超級互聯大大提升了影響力模式的重要性—— 個人的聲音通過網絡放大，進而影響市場動態。

因此，我們建議企業在增量市場側重于吸引潛在消費者為自己的客戶，而在存量市場則要經營好已有的客戶群 ，以提升品牌忠誠度。不要再停留在舒適區，更不要自以為你的品牌有多強，客戶忠誠度有多高，當前業務有多成功，因為現在品牌最大的敵人就是自滿。

憑借電商和移動支付的快速發展以及BATJ 等互聯網大平臺的積極推動，中國已經在相當程度上邁出了無摩擦商業的重要一步。在線購買比例在國際高居前列，消費者持續在線時間超過 50% 等。相比其他國家，中國消費者對社交媒體中所出現的品牌植入、品牌廣告接受程度極高。其中，年輕一代消費者對此類營銷信息態度較上一代更為開放、正面。 研究還表明，互聯網原住民和千禧一代在生活中的很多方面是可以追蹤的，他們也更愿意分享自己的數據。但前提是，能通過數據提升自己或獲取增值服務。其中，中國消費者的數據分享意愿最高。

值得注意的是，針對中國市場的調研表明，中國年輕一代消費者對本土知名品牌的喜愛度正逐漸超過國際品牌。互聯網原住民（95 后）中的 71% 對本土知名品牌的信任度上升，57% 對國際大品牌信任度上升。這是本土品牌崛起的重要信號。對于中國企業而言，獲取年輕一代消費者的喜愛正是最好的時機。

智東西認為，新的零售格局之下，了解消費者全方位、多場景下的個性化需求，是決定零售企業能否在未來占有一席之地的核心所在。因此，建議零售企業從以下三個方面做好準備，“智”勝未來。首先，以線上線下融合，建立流量壁壘。其次，以賦能合縱連橫，構建生態平臺。第三，以數據重塑管理模式，革故鼎新。未來，企業的核心價值將從最初的交易價值，轉向通過交易價值和數據價值獲取現金及利潤，并最終形成以數據價值與衍生價值為利潤核心?！爸恰眲傥磥韺⑹敲恳粋€零售企業都需要面臨的重要抉擇。

藍藍設計( www.syprn.cn )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計